Todavía está muy presente en todo tipo de organizaciones la idea implícita de que introducir mejoras en gestión de personas, y su bienestar psicosocial, es a costa de perder foco en los resultados económicos.
Además, todavía sigue muy presente el «es que aquí se viene a trabajar, no a estar cómodo», que lleva la creencia implícita de que el trabajo es puro dolor, sacrificio y solemnidad.
Como si el bienestar físico, mental y emocional fuese una suerte de pócima contraproducente para el negocio.
Y viceversa
Que si quieres más y mejores resultados económicos tiene que ser a costa de perder foco en la mejora de las personas.
Incluso que para aumentar su productividad se les debe aplicar un trato frío, seco, distante, gris, despersonalizado o puramente técnico.
Porque si no muestras «mano dura» (no te digo ya «si eres blando»), la gente «se te sube a la chepa», o «si das la mano te toman el brazo».
Este paradigma de gestión o dirección de personas, basado en la escasez, tiene una explicación.
Es un comportamiento que arrastramos desde los tiempos en que las tareas y labores eran totalmente físicas o manuales.
Por otra parte, el miedo (la emoción primigenia) es un potente motivador a la acción (aunque también puede paralizar).
Supongo que alguien comprobó que la mayoría de personas producían algo más cuando tenían a un capataz a su lado metiendo presión constante, amenazando con sanciones y despidos.
Quizá por eso en aquellos sectores cuyo trabajo principal es físico (primario, secundario, distribución…) todavía se practica esto con más o menos éxito, aprovechando la gran cantidad de demanda laboral que suele haber.
Si un trabajador se quema y se va, o se le despide, se sustituye «fácilmente» por otro.
Aunque tampoco es tan rentable, porque sustituir a una persona siempre tiene un coste mínimo derivado del propio cambio:
- despido (trámites e indemnización -si hay-)
- comentarios «de pasillo» de los que se quedan
- proceso de selección -si hay-
- trámites nueva contratación
- formación -si hay-
- adaptación del nuevo empleado/a hasta que es productivo/a
No sé si estos costes los tenemos tan bien controlados como a las personas…
Además existe un coste de salud personal, familiar y social que pagamos entre todos.
Pero también hay un coste oculto en salud personal y familiar del propio directivo o empresario que tiene que vivir en constante «hostilidad» o «recelo» hacia su equipo.
Es decir, todos perdemos ante este obsoleto paradigma o perspectiva de escasez.
Ahora bien, estos costes se agravan dramáticamente en aquellas empresas del sector terciario y TIC que también aplican este patrón de gestión de personas.
Sin embargo en las empresas del sector servicios (especialmente las de alta cualificación) el trabajo es muchísimo más intelectual que físico.
Su materia prima son intangibles como la creatividad, la atención al cliente, la innovación, la flexibilidad, la reflexión, la comunicación o el trabajo en equipo.
Estos tesoros intangibles, producidos en primera instancia por la mente, tienen la paradoja de dejar de brotar con todo su esplendor si se someten a estrés crónico o perciben hostilidad, injusticia, miedo, incoherencias o desconfianza.
Y cuanta más presión se ejerza para que surja la creatividad y las soluciones innovadoras, más se bloquea.
Y cuantas más horas se obligue a trabajar en tensión, más errores y baja productividad surge.
Y cuanta más incoherencia perciban los trabajadores por parte de su supervisor y/o la empresa, más desconfianza aflora como clima colectivo y más se encoge el talento quedándose en mínimos para «cumplir».
Y esto es muchísimo más ruinoso para la empresa que introducir pequeños cambios en los estilos de gestión de personas para ir cambiando la cultura y el ambiente.
Lo que ocurre es que ante el cambio de hábitos de gestión, cualquier empresario o directivo tiene miedo ante el diálogo que surge de su interior avisándole de que puede haber una «sublevación» o «cachondeo» si empieza a procurar «bienestar» a su equipo.
Pero es falso. La mente funciona en contraste o dualidad y suele imaginar el peor escenario ante la incertidumbre.
Porque no se trata de pasar de un sistema de gestión hipervigilante y severo a un sistema de gestión laissez fair en el que «todo el monte es orégano» y «la gente campa a sus anchas».
Entre uno y otro hay términos y colores intermedios.
Porque no es lo mismo ser respetuoso que complaciente, por ejemplo.
En el segundo caso permitimos cualquier comportamiento; en el primero decimos con respeto lo que no nos gusta y proponemos cambios.
Para poder dar el paso en este sentido es necesario ampliar el paradigma mental desde el que vivimos la gestión de personas.
Los factores que permiten el cambio son:
- Comprobar muchas veces que esa forma de gestionar personas ya no es útil
- Averiguar que hay otra forma mejor de hacer las cosas
Se trata de ir caminando hacia un paradigma mental basado en la abundancia, ganar-ganar, yo ayudo a crecer y mejorar a mi equipo, ellos hacen lo propio con los clientes, éstos a su vez re-alimentan la empresa.
Es un modelo de «organización circular» (como a mí me gusta llamarlo), del que ya hablé en este post.
Respecto a establecer indicadores para medir si la mejora surte efecto, me parece importante y adecuado.
Aunque me pregunto por qué, si nos gusta tanto medir, no medimos el efecto en los resultados que tiene gestionar personas como lo hemos venido haciendo hasta hoy.
Soy partidario de empezar la transformación de la gestión de las personas a partir del máximo ejecutivo, gerente o empresario, bajando por mandos intermedios y responsables de proyecto, hasta llegar a la base de empleados en contacto directo con el cliente final.
Estoy hablando de un programa de intervención en inteligencia emocional ética y transversal a toda la empresa.
Si te atreves a dar el paso, la mejora personal y colectiva a experimentar es brutal. Y el salto cualitativo espectacular.
¿Bajo qué paradigma sigues gestionando personas, resultados y viceversa?
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