¿Sabes cómo liderar a tu equipo en función de su competencia y motivación?

La teoría situacional del liderazgo, desarrollada por Kenneth H. Blanchard y Paul Hersey, ofrece una perspectiva dinámica y adaptable sobre cómo liderar efectivamente en diferentes situaciones.

Esta teoría se centra en la relación entre el líder y los seguidores, reconociendo que no existe un único estilo de liderazgo que funcione en todas las circunstancias.

Blanchard y Hersey proponen que el liderazgo efectivo depende de la madurez o preparación de los seguidores, medida por su capacidad y disposición para asumir responsabilidades en una tarea específica.

Según esta teoría, existen cuatro estilos de liderazgo que se ajustan a diferentes niveles de madurez de los seguidores: dirigir, guiar, participar y delegar.

La teoría situacional del liderazgo, concebida por Kenneth H. Blanchard y Paul Hersey, se basa en la premisa fundamental de que el estilo de liderazgo más efectivo varía según el nivel de madurez de los seguidores.

Esta madurez, en el contexto de la teoría, se refiere a la combinación de dos factores clave: competencia y motivación.

Nivel de MadurezDescripciónEstilo de Liderazgo
M1Baja madurez: Los seguidores tienen poca experiencia o habilidad en la tarea y no están motivados para su realización (no sabe y no está motivado, se siente inseguro, no cree que pueda).E1: Ordenar, dirigir, supervisar
M2Madurez moderada: Los seguidores todavía no son competentes para la tarea, pero están muy motivados para su realización (no saben, pero quieren realizar la tarea, se creen capaces).E2: Persuadir, apoyar, dirigir
M3Madurez moderada: Los seguidores son competentes, pero pueden necesitar apoyo (saben, pero no se sienten confiados o del todo capaces).E3: Participar, facilitar, comunicar
M4Alta madurez: Los seguidores son altamente competentes y están motivados en la tarea (saben y quieren, se sienten confiados en lograrlo).E4: Delegar
Fuente: elaboración propia

M1 (No saben y no quieren o están inseguros): No son competentes ni quieren asumir responsabilidades porque quizá se sienten inseguros. Necesitan órdenes directas y claras (E1, ordenar).

M2 (No saben, pero quieren): No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Enseñarles a realizar las tareas, logrando que asuman la visión del líder (E2, persuadir).

M3 (Saben, pero no quieren o están inseguros): Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados porque no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder) o hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento. (Aplicar E3, participar)

M4 (Saben y quieren): Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos. (Aplicar E4, delegar)

Esta adaptabilidad en el liderazgo según la madurez de los seguidores permite maximizar la efectividad del equipo, ya que se alinea el estilo de liderazgo con las necesidades y capacidades de los miembros del equipo.

Aunque esta teoría situacional del liderazgo proporciona un interesante marco para guiar a los líderes en la optimización del rendimiento y el desarrollo de sus equipos, podemos plantear algunas críticas:

  1. Simplificación excesiva de la realidad: Una crítica principal a la teoría situacional del liderazgo es su tendencia a simplificar la complejidad de las relaciones entre líderes y seguidores. Al categorizar a los seguidores en solo cuatro niveles de madurez, basados en la competencia y la motivación, se puede pasar por alto la diversidad y las particularidades individuales dentro de un equipo. La realidad organizacional puede ser mucho más compleja y dinámica, lo que requiere un enfoque más matizado y adaptable que la teoría situacional proporciona.
  2. Falta de evidencia empírica sólida: Aunque la teoría situacional del liderazgo ha sido ampliamente aceptada y aplicada en entornos organizacionales, algunos críticos señalan la falta de evidencia empírica sólida que respalde sus supuestos fundamentales. Si bien se han realizado numerosos estudios y se han obtenido resultados positivos, aún se debate sobre la validez y la fiabilidad de las conclusiones derivadas de estas investigaciones.
  3. Limitaciones en la predicción del rendimiento del equipo: Otra crítica importante es la limitada capacidad de la teoría situacional para predecir el rendimiento del equipo en diferentes situaciones. Aunque proporciona un marco útil para adaptar el estilo de liderazgo a las necesidades cambiantes de los seguidores, no garantiza necesariamente mejores resultados. El éxito del liderazgo depende de una variedad de factores interrelacionados más allá del nivel de madurez de los seguidores, como la cultura organizacional, el contexto externo y las habilidades del propio líder.

Además, nos podemos plantear algunas preguntas:

¿Resulta fácil la flexibilidad del comportamiento que se requiere del/la líder? ¿Hasta qué punto es deseable?

¿Será entendido por los seguidores el trato diferenciado del líder?

¿Es este modelo transcultural o habría que adaptar los diferentes estilos del líder ante la diversidad cultural de los equipos?

El debate sobre el liderazgo sigue abierto.

Imagen de javi_indy en Freepik

Bibliografía

Hersey, P., & Blanchard, K. (1972). Liderazgo situacional. Englewood Cliff: Prentice Hall.

Santa Bárbara, E. S., & Fernández, A. R. (2010). 40 Años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión. Revista latinoamericana de psicología42(1), 25-39.

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Psicólogo Organizacional