Si preguntamos a cualquier persona que administre y/o dirija una Pyme (o microPyme) si le gustaría mejorar su empresa, será raro encontrar a alguien que diga que no.
Pero si decimos que una empresa suele ser fiel reflejo de quien la dirige en el día a día, quizá ya no tengamos tanto cuórum.
¿Por qué? Porque si lo que vemos fuera no nos gusta, a nuestro ego le es difícil asumir la responsabilidad.
Es muy probable que nos encontremos con respuestas del tipo:
- «Si todos mis trabajadores fueran como yo nos iría mucho mejor»
- «La culpa es del mercado, que está saturado»
- «Yo lo hago bien pero mis competidores revientan el mercado tirando los precios»
- «No encuentro gente con talento»
- «Yo soy muy trabajador pero tengo mala suerte con la gente, está desmotivada»
Y es cierto que el contexto influye, por supuesto.
Pero debemos tener claro que influye tanto el contexto externo (el mercado) como el interno (clima, cultura, estilo directivo…):
¿En qué contexto podemos influir con más fuerza, en el interno o el externo?
Otra reflexión que debemos hacer es «si mi empresa está a merced del mercado, subiendo y bajando con él (en la misma proporción), da igual que la dirija una u otra persona, ¿no es cierto?»
¿Por qué entonces hay empresas en un mismo sector que viviendo el mismo contexto de mercado, a unas les va mejor que a otras?, ¿suerte quizá?
Si hacemos una profunda reflexión, junto a una cura de humildad, quizá podamos observar que para la mayoría de empresas:
- La tecnología es accesible y aceptablemente «barata»
- Contratar conocimiento no es complicado (incluso talento)
- El marketing está al alcance de unos pocos «clicks»
- Acceder a cualquier mercado del mundo, de forma online, es relativamente sencillo
¿Entonces, dónde está la diferencia?
«Lo que marca la diferencia son las personas y la cultura organizacional».
Quien trabaja, quien dirige, quien maneja la tecnología, quien vende, quien compra, quien atiende clientes y gestiona a otras personas, son las personas.
Por eso la clave está en las personas y, especialmente, en que integremos de forma inteligente aptitud y actitud, razón y emoción, palabra y conducta.
Si yo suelo comportarme de forma alegre, servicial, responsable, optimista, flexible y amable, mi empresa se comportará de forma alegre, servicial, profesional, optimista, flexible y amable (el producto o servicio de calidad ya es una commodity).
Pero si me suelo comportar de forma triste, pesimista, extremadamente seria, muy rígido o «estirado» mi empresa también proyectará tristeza, pesimismo, excesiva seriedad (sin pizca de buen humor), incluso rigidez y quizá prepotencia.
Si no hablo (o hablo lo justo), estoy siempre serio, metido en mi despacho, con cara de pocos amigos, no saludo cuando llego ni cuando me voy, en mi empresa se podrá «cortar» el ambiente.
Y después puede que me diga: «¿qué le pasa a la gente? Mira que son antipáticos, que poco sonríen. Me van a espantar los clientes».
Si la cultura que se desprende de mis valores está constituida por la autoridad, el castigo del error o el trabajo sin descanso ni más recompensa que el salario «puro y duro», entonces:
- La creatividad brillará por su ausencia
- Todo el mundo esperará a recibir «órdenes» y harán lo justo para «cumplir»
- Los errores se ocultarán
- La gente se dedicará a buscar culpables en vez de soluciones
- La mayoría dará la razón al jefe porque no se atreverá a disentir
- Muchos «calentarán la silla» todo lo que puedan (presentismo) para parecer muy ocupados y tratar de «sumar puntos» con su superior
Es decir, mis colaboradores se pondrán en «modo superviviencia«. Lo cual quiere decir que harán lo mínimo para que no les despida y estarán más pendientes de que yo esté «contento» o «poco cabreado», en lugar de enfocarse a proporcionar un servicio excelente a mis clientes y trabajar en equipo.
Pero, insisto, este escenario es fiel reflejo de la conductas desplegadas por el equipo directivo, especialmente, las de su director general, director ejecutivo o gerente. Vamos, del que «corta el bacalao» en el día a día. ¿Me explico?
Así que si no nos gusta lo que vemos fuera de nosotros, lo primero que debemos hacer es «mirar dentro de nosotros encendiendo alguna luz» y analizar nuestras creencias, prejuicios y expectativas que dan lugar a nuestro comportamiento (par ver si es racional o irracional).
Y si tu empresa no es como tú, pregúntate entonces quién la dirige de verdad en el día a día. Puede que no seas tú, sino tu esposa, esposo, hijo, hija o cualquier mando intermedio (o tú, pero con un rol equivocado).
Si confirmamos que somos nosotros los que dirigimos la empresa (y nadie más) y seguimos viendo «muy normal» nuestro interior, pero el exterior sigue siendo todo lo contrario, quizá es hora de contratar un profesional del desarrollo organizacional.
Y si nos ayuda alguien que tenga formación en psicología organizacional que haya vivido «desde dentro» estos problemas, mejor que mejor 😉
Pero si lo hacemos, no puede ser con la visión «arréglame a esta gente», sino con la suficiente humildad para decir «ayúdame a que mejoremos todos, incluido yo mismo».
Porque a menudo, como dijo Albert Einstein:
«Los problemas no pueden ser resueltos al mismo nivel de pensamiento que fueron creados».
Cuando un directivo tiene presente que primero somos emocionales y que cuando este aspecto está bien gestionado (y no antes), es cuando puede brillar la razón, el talento, la creatividad, la fuerza para superar obstáculos y ver retos en lugar de amenazas, entonces, y solo entonces es cuando se abre un nuevo horizonte para la empresa.
Y hablar de emocionalidad no significa, ni de lejos, hablar de sensiblería ni de ser «blando». Todo lo contrario, significa conocer las necesidades de un colaborador como ser humano.
Solo así se nos puede «llenar la boca» cuando hablemos de capital humano en nuestra organización.
Muchos directivos dicen «ya, pero es que en la empresa estamos para ganar dinero».
Sin entrar en la responsabilidad social que tiene una empresa, precisamente cuando se tienen en cuenta, y se gestionan, los estados emocionales (de clientes, directivos y empleados) es cuando más dinero puede generar una empresa para todos los stakeholder.
Porque si generamos un clima de seguridad psicológica donde cada persona pueda expresarse en libertad e innovar a la hora de aportar soluciones, sin miedo al castigo, reproche, crítica o desprecio, aumentará el compromiso y las conductas extra-rol.
Se trata de que las personas perciban que se les exige, se les recompensa, apoya, se les da feedback constructivo, reconocimiento y apoyo, al mismo tiempo que se les facilita compaginar vida laboral y personal. Es decir, que perciban justicia.
¿Y cómo conseguimos esto?
Mejorando primero nosotros, lo directivos-empresarios. Si no desarrollamos nuestro autoconocimiento, autoconsciencia, empatía, asertividad y escucha, difícilmente podremos mejorar nuestro entorno laboral.
Si no revisamos nuestro sistema de creencias, difícilmente podremos mejorarlo (sí, también nosotros somos primero emocionales y después racionales).
Porque revisamos y analizamos mucha información externa, pero poca o ninguna información interna, procedente de nuestro interior, de nuestra esencia.
Pocos se atreven a hacerlo, pero el que tiene el coraje y la valentía de «hurgar» en su interior y conocerse mejor será el que pueda vencer sus propios miedos y «bajar barreras» que impiden la conexión auténtica con el equipo de personas que trabaja con él.
Solo así, desde la autenticidad, seremos capaces de generar un clima laboral que permita a nuestro equipo pasar del «modo supervivencia» al «modo confianza y compromiso».
Y la confianza junto con el compromiso impulsa el desempeño y, por tanto, los resultados tan ansiados.
