¬ŅES $ūüďąRENTABLE GESTIONAR ACTITUDES EN MI EMPRESA?

Si queremos gestionar actitudes en nuestra empresa, ser√≠a interesante saber primer lugar alguna definici√≥n consensuada de ¬ęactitud¬Ľ y saber para qu√© sirven las actitudes o por qu√© las tenemos.

La mayoría de estudios en psicología social están de acuerdo en definir una actitud de la siguiente forma:

¬ęEvaluaci√≥n global y relativamente estable que las personas hacen sobre otras personas, ideas o cosas que, t√©cnicamente, reciben la denominaci√≥n de objetos de actitud¬ę.

Es decir, las actitudes hacen referencia al grado positivo o negativo con que tendemos a juzgar o valorar cualquier aspecto de la realidad (tangible o intangible), incluido, claro est√°, el √°mbito laboral.

De esta forma la actitud hacia un compa√Īero, jefe, cliente, equipo, proyecto, tarea, departamento u organizaci√≥n puede ser positiva, negativa o neutra.

Además puede variar el grado de positividad o negatividad en función de la importancia que la persona otorga a cada objeto de actitud.

Aunque las actitudes residen en el interior de cada persona pueden ser inferidas a través de ciertos indicadores.

Conocer los componentes de las actitudes puede ayudar a inferir (y comprender) la actitud de una persona respecto a cualquier aspecto:

  1. Componente cognitivo (pensamientos y creencias sobre el objeto de actitud)
  2. Componente afectivo (sentimientos y emociones asociados)
  3. Componente conductual (intenciones y conductas en base a experiencias anteriores)

¬ŅC√≥mo se forman¬†las actitudes?

La mayoría de actitudes tienen su origen en el aprendizaje y experiencia social (salvo algunas muy concretas de raíz genética).

De esta forma las emociones se configuran y anclan por:

  • Condicionamiento instrumental (consecuencias positivas o negativas de nuestra conducta)
  • Imitaci√≥n de otros (sobre todo de las figuras de referencia o autoridad)
  • Aprendizaje vicario (observaci√≥n de las consecuencias de la conducta de otros).

El proceso de configuración y anclaje se produce alrededor de los tres componentes mencionados anteriormente (cognitivo, afectivo y conductual).

De esta forma, a trav√©s de las¬†diferentes¬†situaciones diarias que vivimos en el trabajo, vamos desarrollando pensamientos y creencias acerca de cada objeto de actitud mediante la percepci√≥n¬†de¬†¬ęrefuerzos y castigos¬Ľ (conscientes o inconscientes) que asociamos¬†a nuestra conducta.

Por ejemplo, si tengo iniciativa por hacer o proponer una mejora a una tarea, producto o servicio, y me ignoran o recriminan, asociaré una consecuencia negativa a mi conducta de iniciativa.

Si lo vuelvo a intentar y se repite la consecuencia, terminaré construyendo una idea o creencia negativa acerca de tener iniciativa en mi empresa, asociándolo a sentimientos muy negativos si para mí es muy importante obtener atención o reconocimiento.

También podemos formarnos esa idea o creencia si proviene de terceras personas, especialmente de figuras y grupos de referencia (autoridad formal e informal), cuando nos dicen:

¬ęNo te molestes en aportar ideas o cualquier tipo de iniciativa en esta empresa, no sirve de nada.¬Ľ

Una de las primeras actitudes que se forja entre empresa y colaborador se produce ya en los primeros contactos de la selección, generando unas ideas, creencias o expectativas de uno hacia el otro.

El impacto de la idea o expectativa en la actitud va a depender de la intensidad de la creencia y de la confianza o duda que la persona tenga sobre sus propios pensamientos.

En cuanto al componente afectivo, nuestras experiencias en el trabajo¬†las asociamos a determinadas emociones percibidas cuando nos relacionamos con otros compa√Īeros, departamentos, jefes, subordinados, tareas…

En funci√≥n de si esas emociones las valoramos como¬†agradables o desagradables, y seg√ļn su intensidad, contribuir√°n a formar una actitud positiva o negativa hacia otra persona, grupo, tarea o situaci√≥n.

Por √ļltimo, se ha demostrado que el comportamiento (incluido¬†posturas¬†y gestos) produce un feedback psicol√≥gico que impacta en la formaci√≥n de la actitud.

Este impacto psicológico del comportamiento en la actitud se produce a través de los propios pensamientos y sentimientos derivados automáticamente de la conducta.

Si éstos vienen a validar el comportamiento y/o nos producen una sensación cognitivo-afectiva agradable, contribuirán a formar una actitud positiva.

Es la base de, por ejemplo, los programas de seguridad basada en el comportamiento (SBC).

De lo contrario, un malestar psicológico que relacionemos con nuestro comportamiento (o el de los demás) forjará una actitud más negativa.

A todo ello hay que a√Īadir que los tres componentes (cognitivo, afectivo y conductual) se influyen mutuamente y, por tanto, pueden regular las actitudes en un sentido u otro, teniendo distintos pesos espec√≠ficos en la actitud global.

Aunque el componente de mayor peso espec√≠fico a medio y largo plazo es el afectivo, a corto plazo puede imponerse el cognitivo (siento injusticia hacia la conducta de mi jefe/a pero pienso o creo que no debo decir nada, hasta que un d√≠a ¬ęme desbordo¬Ľ o me voy desmotivando poco a poco).

¬ŅPara qu√© sirven las actitudes?

Básicamente, son 3 las funciones:

  1. Organizaci√≥n del conocimiento (estructurar o dar ¬ęcoherencia¬Ľ a la sobrecarga informativa del entorno)
  2. Función instrumental (nos ayuda a alcanzar los objetivos deseados)
  3. Expresión de valores (nos permite conocer y mostrar nuestros principios y valores)

De esta forma¬†las actitudes nos van a guiar en la b√ļsqueda de informaci√≥n que las refuerce o valide, ignorando la informaci√≥n que no coincida con ellas.

También sabemos que pueden guiar nuestra memoria, de forma que tendemos a distorsionar recuerdos para ajustarlos a las actitudes actuales que tengamos.

Esto explicaría porque somos reacios a aceptar y digerir información que vaya en sentido contrario a alguna de nuestras actitudes ya formadas (función defensiva del yo).

Siendo ese rechazo directamente proporcional a la intensidad o importancia que tenga esa actitud para nosotros.

A través de las actitudes podemos conseguir lo que queremos y evitar lo que no nos gusta, contribuyendo a crear sensación de libertad y competencia.

Por ejemplo, adoptar una actitud positiva hacia la empresa con la que trabajamos y/o nuestros clientes nos permitirá ofrecer un mejor servicio (que puede ser recompensado con otros beneficios).

De todo ello se desprende que no solo es importante que contratemos personas con actitudes alineadas con la empresa sino que, adem√°s, generemos contextos de trabajo que contribuyan a fortalecer dichas actitudes.

No digamos ya del extremo cuidado a tener en cuenta para no destruir actitudes positivas y contribuir a generar actitudes negativas, primero en el cliente interno y, por extensión, en el cliente externo.

Ello puede desembocar en despidos o en fuga de talento, con los consiguientes costes económicos directos e indirectos.

Por eso es una estrategia muy inteligente (y muy rentable) gestionar las actitudes de forma proactiva en la empresa, no dejando al azar los componentes que influyen en las mismas.

Para mí, todo ello se puede resumir en una habilidad o competencia básica:

¬ęinteligencia emocional aplicada al liderazgo o gesti√≥n de equipos y clientes¬Ľ.

¬ŅCrees que es rentable gestionar actitudes en tu empresa?

Fuente im√°genes: Adobe Stock

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