Hay una reflexión que llevo tiempo haciéndome a raíz de algunas experiencias profesionales de los últimos años.
Como consultor en liderazgo, inteligencia emocional y bienestar organizacional, he trabajado con empresas que presentaban problemas de colaboración, comunicación, conflictos internos, dificultades para retener talento o niveles elevados de estrés y ansiedad.
En muchas de ellas, la dirección me planteaba una pregunta similar:
—Juan Pedro, ¿qué diagnóstico nos haces? ¿Cómo nos ves?
Y siendo sincero, creo que en algunas ocasiones debería haber respondido con más claridad de la que lo hice.
No porque no viera lo que estaba ocurriendo.
Sino porque, probablemente, prioricé mantener una buena relación profesional antes que formular una conclusión que podía resultar difícil de escuchar.
Con frecuencia observaba que una parte importante del problema estaba relacionada con la forma en que se gestionaban las personas.
No necesariamente por mala intención.
No porque fueran malas personas.
No porque quisieran generar malestar en sus equipos.
Simplemente porque no disponían de las competencias necesarias para liderar personas de manera efectiva.
Y cuando intentábamos explorar posibles mejoras en aspectos como la comunicación, la delegación, la supervisión, la gestión de conflictos o el feedback, la respuesta solía ser bastante parecida:
- Este trabajo es así
- Aquí siempre hemos funcionado de esta manera
- La gente ya no aguanta la presión
- El problema lo tienen ellos
- Comunicar como tú me dices es maquillar el mensaje
Y aquí aparece una realidad que no siempre estamos dispuestos a aceptar.
Ser propietario de una empresa no implica saber liderar personas
Ser un excelente ingeniero o técnico no implica saber liderar personas.
Ser un magnífico comercial no implica saber liderar personas.
Ser un gran arquitecto, financiero, médico o emprendedor tampoco implica saber liderar personas.
Del mismo modo que no asumiríamos la dirección financiera de una empresa sin conocimientos financieros, tampoco deberíamos asumir que la gestión de personas es una habilidad que surge automáticamente cuando ocupamos un puesto de responsabilidad.
Liderar personas es una competencia profesional
Y como cualquier otra competencia profesional, requiere conocimientos, práctica, aprendizaje y voluntad de mejora.
Por eso, mirando algunas situaciones con perspectiva, creo que en determinadas ocasiones mi respuesta debería haber sido mucho más directa. Algo así como…
Si no estás dispuesto a desarrollar competencias de liderazgo, quizá no deberías gestionar personas directamente.
Y no lo digo como una crítica.
Lo digo como una cuestión de responsabilidad profesional y organizacional.
Porque las conductas de liderazgo tienen consecuencias cuando gestionas personas
Consecuencias sobre la salud psicológica.
Sobre la motivación.
Sobre el compromiso.
Sobre el clima laboral.
Sobre la capacidad de una organización para atraer y retener talento.
Ahora bien, tampoco creo que todos los problemas organizacionales tengan su origen en el liderazgo.
Sería una simplificación tan errónea como pensar que todos los problemas dependen exclusivamente de las personas trabajadoras.
Mi experiencia me dice justo lo contrario.
Los problemas complejos requieren análisis complejos.
Por eso las intervenciones más eficaces suelen abordarse desde varios niveles simultáneamente.
En psicología organizacional existe un marco muy útil denominado IGLO (Individual, Grupal, Liderazgo y Organizacional).
Este modelo parte de una idea sencilla pero poderosa; que los resultados organizacionales son consecuencia de la interacción de múltiples factores y niveles del sistema.
Por ello, una intervención realmente eficaz suele actuar de forma coordinada sobre…
- El nivel individual, ayudando a las personas a desarrollar competencias y recursos personales.
- El nivel grupal, mejorando la comunicación, la colaboración y las dinámicas de equipo.
- El nivel de liderazgo, fortaleciendo las competencias de quienes gestionan personas.
- El nivel organizacional, revisando procesos, roles, cargas de trabajo, recursos y condiciones de trabajo.
Dicho de otra manera. Cuando una empresa quiere mejorar su bienestar, su clima laboral o sus resultados, rara vez existe una única palanca sobre la que actuar.
Sin embargo, también he aprendido algo importante con los años.
Una intervención multinivel deja de ser verdaderamente multinivel cuando excluye precisamente el nivel que no quiere cambiar.
Porque una cosa es que el liderazgo no sea el origen principal del problema.
Y otra muy distinta es que forme parte del problema y decidamos dejarlo fuera de la intervención.
Porque si forma parte del problema también forma parte de la solución.
He impartido formaciones de inteligencia emocional, comunicación o gestión de conflictos a equipos sabiendo, en el fondo, que el principal margen de mejora no estaba únicamente en ellos.
Y hoy creo que, en determinadas situaciones, debería haber sido más claro.
Debería haber dicho que una formación al equipo puede aportar valor, pero que difícilmente producirá los resultados esperados si quienes dirigen no están dispuestos a revisar también su propia forma de liderar.
Porque podemos formar a las personas en inteligencia emocional.
Podemos enseñar comunicación efectiva.
Podemos trabajar la resiliencia o la gestión del estrés.
Todo ello puede ser útil.
Pero si las conductas de liderazgo que están alimentando parte del problema permanecen intactas, estaremos actuando sobre las consecuencias mientras dejamos sin abordar una de las causas.
Y ahí es donde creo que los consultores debemos ser coherentes.
No podemos pedir cambios a los equipos mientras damos por hecho que quienes los lideran no tienen nada que revisar.
No podemos promover la inteligencia emocional en la organización mientras consideramos opcional la inteligencia emocional de quienes dirigen personas.
Y tampoco podemos esperar resultados diferentes si seguimos gestionando de la misma manera.
Por eso cada vez estoy más convencido de una idea.
Si una persona NO tiene competencias para liderar, siempre puede desarrollarlas.
Y si decide hacerlo, merece todo el apoyo posible.
Pero si no quiere desarrollarlas, la decisión más responsable es que no siga gestionando personas directamente. Por su propio bien, el del equipo y el de la empresa.
Quizá la decisión más responsable sea, entonces, incorporar a alguien que sí posea esas competencias y asumir aquel (si es el dueño, gerente o emprendedor) un papel más centrado en la estrategia, el negocio, la visión o el crecimiento de la organización.
Tener personas a cargo no debería ser un premio al rendimiento técnico ni una consecuencia automática de la jerarquía
Debería ser una responsabilidad reservada a quienes poseen —o están dispuestos a desarrollar— las competencias necesarias para ejercerla adecuadamente.
