¿Qué significa el término «cagaprisas»?
Persona impaciente, que siempre tiene prisa.
Diccionario de la Real Academia Española.
En un mundo tan acelerado como el actual, muchos entornos laborales se ven influenciados por lo que yo he etiquetado de «cagaprisas organizacional», a modo descriptivo y con un toque de humor si se me permite, nunca peyorativo.
Es decir, personas que siempre tienen prisa y buscan resultados inmediatos sin considerar adecuadamente las implicaciones psicosociales.
Pero ya en tono más serio, aunque la urgencia y la eficiencia pueden parecer cualidades positivas en un principio, su impacto en el bienestar de las personas y el funcionamiento organizacional puede ser considerablemente negativo.
Y eso es lo que quería hacer patente y consciente en este artículo, explorando algunos efectos psicosociales de esas personas que etiquetamos como «cagaprisas» en las empresas y cómo estas actitudes pueden afectar a las personas a nivel individual, grupal y organizacional.
Una de las principales consecuencias de la presencia de personas «cagaprisas» en una empresa, especialmente si gestiona personas, es el aumento del estrés laboral de los equipos.
La constante presión por resultados rápidos y la falta de tiempo para cumplir con las expectativas pueden generar altos niveles de estrés, ansiedad y agotamiento en los/as trabajadores/as, algo que constituye un factor de riesgo psicosocial.
Por tanto, esta tensión psicológica puede tener un efecto negativo en la salud mental y física de los/as empleados/as, llevando a un aumento en las tasas de absentismo y un descenso en la productividad a medio y largo plazo.
Por si eso fuera poco, los «cagaprisas» también pueden contribuir a la desmotivación de los empleados.
Cuando los trabajadores sienten que su trabajo siempre es insuficiente o que sus esfuerzos no son reconocidos adecuadamente debido a la obsesión por la rapidez, es probable que experimenten una falta de satisfacción laboral y un menor compromiso con sus responsabilidades.
Esta desmotivación puede generar un ambiente laboral negativo y afectar la colaboración y el trabajo en equipo dentro de la empresa.
Otro efecto psicosocial de los «cagaprisas» es la falta de atención al detalle y la calidad en el trabajo que realizan.
La prisa constante puede llevar a errores y omisiones, lo que impacta negativamente en la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Como resultado, la reputación de la organización (employeer branding) puede verse afectada y la confianza de los clientes disminuida, lo que puede tener consecuencias económicas significativas a medio y largo plazo.
Finalmente, la presencia de los «cagaprisas» puede afectar la cultura organizacional en su conjunto.
Si estas actitudes se valoran y premian dentro de la empresa, puede surgir una cultura de competitividad excesiva y falta de equilibrio entre la vida laboral y personal, constituyendo otro riesgo psicosocial.
Esto puede desalentar la colaboración, la comunicación abierta y la promoción de un ambiente de trabajo saludable y respetuoso, creando desconfianza e inseguridad psicológica.
Para abordar los efectos psicosociales de los «cagaprisas» en las empresas, es fundamental que los/las líderes fomenten una cultura que valore la eficiencia, pero también reconozca la importancia de la calma y la reflexión en el trabajo.
Es esencial establecer expectativas realistas, brindar apoyo a los empleados y promover prácticas que fomenten el bienestar, el descanso o el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Que sí, que la rapidez y la eficiencia son cualidades valiosas en el mundo empresarial actual, pero es importante vigilar si en nuestra empresa existe algún/a «cagaprisas», ya que puede tener efectos psicosociales perjudiciales en los empleados y en la organización en su conjunto.
¿Y en tu empresa, tenéis «cagaprisas»?
Imagen: Alejandro Sánchez
Bibliografía
Sauter, S. L., Murphy, L. R., Hurrell, J. J., & Levi, L. (1998). Capítulo 34: Factores psicosociales y de organización. OIT, Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo (J. Pager Stellman, Directora de Edición) Ed. OIT. pp, 34-1.
