A menudo, encontramos ofertas de trabajo y directivos que buscan contratar a los mejores profesionales. Y eso está muy bien, porque, ¿quién no quiere buenos profesionales? Los mejores, si puede ser. Y mucho menos, nadie quiere a los peores o mediocres.
Ahora bien, ¿nos hemos planteado, como directivos, gerentes o profesionales, dónde quieren trabajar los mejores profesionales?
¡Acertaste! Los mejores profesionales quieren trabajar en las mejores empresas, con los mejores directivos.
Entonces, ¿realmente tiene nuestra empresa, nosotros mismos y nuestros directivos, este nivel cualitativo? Por supuesto, todos vamos a contestar que sí (no conozco a nadie que tire piedras a su propio tejado, al menos, conscientemente).
Es que si no es así, no esperemos que vengan los mejores profesionales a trabajar con nosotros. Y si lo hacen, no tardarán en darse cuenta de donde trabajan realmente, y buscarán una alternativa cuanto antes.
Después nos preguntaremos por qué se fueron. Si nos pilla con el «ego inflado» diremos que ha sido «por dinero», que nuestra empresa es magnífica pero como somos pequeños empresarios no podemos pagar salarios elevados. Y quizá sea cierto, pero seguramente no ha sido ese el detonante.
Y es que, como decía ayer el gran Javier Fernández Aguado en el Manager Forum de Valencia, el talento no se desarrolla en cautividad. Necesita espacio, necesita libertad.
¿Tenemos en «libertad» a nuestro talento o «lo atamos en corto»?
Pero antes de continuar, me gustaría concretar un poco qué entendemos por talento, buenos profesionales y que nosotros también lo seamos, para entendernos mejor.
Cuando hablo de talento, me refiero a la capacidad innata que tenemos las personas para un área aplicada de la vida (lo científico-técnico o lógico matemático, las letras, las ciencias sociales, la salud, la naturaleza, la música, la expresión artística, etc.), en línea con las inteligencias múltiples, del gran psicólogo-investigador Howard Gardner.
Un buen profesional sería el que ha detectado su talento y se ha puesto a desarrollar habilidades alrededor de él, durante horas, días, semanas, meses y años. Es decir, se ha formado ampliamente en algún campo relacionado con su talento y después se ha puesto a practicar, de forma que lo hace excelentemente bien.
Si además, ha desarrollado habilidades sociales, sabe gestionar sus emociones, ha desarrollado su empatía de forma saludable, ha sabido equilibrar su ego para no salir herido y no herir a los demás, tiene valores como compromiso, ética y responsabilidad, «miel sobre hojuelas».
¿Y cuales son las mejores empresas para trabajar? ¿Qué entornos laborales quieren los mejores profesionales para desarrollar su talento y su know-how?
Según los «Great Place To Work«,
Los excelentes lugares para trabajar se construyen día a día a través de las relaciones entre empleados y líderes, no a través de un check-list de políticas y prácticas. El factor común en las relaciones es la CONFIANZA.
Siguiendo con la definición de esta organización, co-fundada hace 25 años por Robert Levering (aunque en España existe desde 2003 en colaboración con la prestigiosa escuela de negocios, ESADE y el periódico El País), los empleados consideran un excelente lugar para trabajar aquel en el que:
- CONFÍAN en las personas para las que trabajan
- Sienten ORGULLO por lo que hacen
- DISFRUTAN de las personas con las que trabajan
Finalmente, según «Great Place To Work», la confianza es el eje fundamental de los excelentes ambientes de trabajo. Y ésta se genera
«A través de la credibilidad con los jefes, el respeto con el que los empleados sienten que son tratados, y la justicia con la que esperan ser tratados. El grado de orgullo respecto a la organización y los niveles de conexión auténtica y camaradería que sienten los empleados son componentes esenciales».
Es decir, estamos hablando una vez más de EMOCIONES Y PERCEPCIONES. O sea, de intangibles con un fuerte impacto en la conducta de nuestros colaboradores.
Ahora bien, ¿somos nosotros, como empresarios, directivos o emprendedores, de los mejores profesionales?
Cuando somos directivos o líderes, ya no basta con ser muy bueno técnicamente. Es más, es muy difícil o casi imposible mantenerse actualizado técnicamente sin desatender otras labores o funciones tan importantes, o más, que la parte técnica (finanzas, contabilidad, estrategia, etc.).
Doy por supuesto que un directivo, especialmente dueño o principal accionista de una empresa que empezó desde cero, es un buen técnico porque comenzó trabajando así (y haciendo de todo, como la mayoría de emprendedores).
Ahora bien, cuando nuestra empresa va creciendo y tenemos la necesidad de formar un equipo (o varios), es crítico que nos planteemos la siguiente disyuntiva:
- O empezamos a ser menos técnicos y más líderes, o nos tropezaremos una y otra vez con el mismo problema,
- Se nos van a ir los mejores, o los vamos a «quemar» (y estarán, pero «quemados», lo cual es como tener un flamante deportivo guardado en el garaje),
- Se van a quedar los mediocres (salvo alguna excepción) o los peores, y al final los tendremos que echar.
¿Por qué? Porque si nosotros mismos dejamos de ser los mejores, por extensión, lo dejará de ser nuestra empresa.
Quizá antes éramos de los mejores técnicos (o todavía lo somos), pero si como directivos no somos tan buenos, estamos arruinando el trabajo y dejando de ganar mucho dinero y salud (en forma de estrés, ansiedad, tensiones, cabreos y otras emociones, que si se cronifican, resultan muy dañinas).
¿Qué podemos hacer? «Muy simple».
Ampliar nuestra consciencia y comprensión de la complejidad de gestionar personas, y desarrollar las características complementarias de un buen profesional o técnico que he nombrado antes como «miel sobre hojuelas».
Estas características o habilidades cambian de orden en un puesto directivo. Pasan de ser, complementarias o «bienvenidas» si se tienen, a «muy necesarias y altamente críticas» para poder ser tildados de los mejores directivos y de tener los mejores lugares para trabajar.
Es decir, un directivo tiene la imperiosa necesidad ineludible (y todo su equipo directivo) de desarrollar habilidades sociales, saber gestionar sus emociones y las de su equipo, desarrollar saludablemente su empatía, equilibrar su ego para no herir ni salir herido, y tener entre sus principales valores, la ética, la coherencia y la justicia (y demostrándolo en su día a día).
Si el directivo además es buen técnico, «miel sobre hojuelas».
¿Y tú? ¿Ya estás preparado para recibir a los mejores y facilitar que sientan confianza, orgullo y compromiso, para que se queden?
Fuente imágenes: defondos.com; greatplacetowork.es; autopoder.blogspot.com
