Mucho (y bien) se está hablando sobre la felicidad en el trabajo.
Cada vez tenemos más evidencia empírica sobre su rentabilidad económica, personal y social.
Aunque desde aquí me gustaría ampliar el foco sobre algunos titulares que tan acostumbrados nos tienen las redes sociales y blogs de los mal llamados «recursos humanos»:
La empresa que gestione la felicidad de sus trabajadores tendrá éxito y la empresa clásica o taylorista desaparecerá.
Estas premisas, no siendo del todo falsas desde mi punto de vista, son incompletas.
Primero debemos aclarar qué es gestionar la felicidad en una empresa, porque así de entrada suena a música celestial para el trabajador y a ruina para el empresario.
Nada más lejos de una y otra realidad.
Con gestionar la felicidad nos estamos refiriendo a potenciar aspectos intangibles (compromiso, confianza, creatividad, identificación, satisfacción, iniciativa, proactividad, flexibilidad…) que no se pueden comprar solo con dinero, al menos de manera sostenible.
Pero que son potentes moduladores del comportamiento humano en las organizaciones, para bien o para mal, según su intensidad.
Y conseguimos fomentarlos cuidando las necesidades reales de las personas (apoyo, claridad de rol, reconocimiento, dignidad, valoración, aprendizaje, justicia, respeto, reto…), de forma que consigamos un clima o contexto de seguridad psicológica que facilite la comunicación y la consecución de objetivos.
Lo que ocurre es que esto no es suficiente. Está claro que tiene que haber un modelo de negocio viable, objetivos, metas, misión, visión, estrategia y planes operativos alineados, cuya consecución lleve a obtener resultados económicos que garanticen la sostenibilidad de la empresa y refuerce lo anterior.
Es decir, la gestión de la felicidad de las personas, aunque debería ser una finalidad en sí misma (y ganar dinero la consecuencia), forma parte de una estrategia para facilitar y amplificar los resultados esperados, pero no excluye otras buenas prácticas administrativas y de gestión.
Y aquí es donde surge el punto de fricción, conflicto o «incoherencia» con la empresa «tradicional», que poniendo los resultados económicos por encima de las personas:
«no satisface las necesidades expuestas anteriormente y, a pesar de ello, la empresa gana dinero».
¿Por qué?
Por que la necesidad económica tiene la capacidad de generar un estado de inconsciencia que nos induce a pagar un alto precio (sufrimiento laboral) a cambio de «tranquilidad económica», o la comodidad de trabajar cerca de casa (o ambas).
O bien no tenemos la energía mental positiva (autoeficacia, esperanza, optimismo) como para iniciar la búsqueda y logro de otro empleo más saludable, porque los árboles no nos dejan ver el bosque (y a mí me ha pasado).
Por otro lado, una empresa a la que le basta «mano de obra poco cualificada» para ganar dinero (y lo gana), no ve la necesidad de invertir en el bienestar de las personas, y por ello realiza una gestión de personas despersonalizada.
O quizás porque una empresa tradicional que tiene como objetivo las «3 D’s» (Dinero, Dinero y Dinero), cree que basta con ofrecer un salario interesante y «seguridad temporal», de manera que no ve la necesidad de cubrir ningún intangible. Reforzando esta idea su rentabilidad económica.
Es decir, todo depende de las «gafas» o «mapas mentales» que tengamos instalados. Si creemos que son buenos y nos va bien seguiremos haciendo lo mismo.
Porque la vida laboral no es ni blanca ni negra (ni solo felicidad ni solo sufrimiento) sino llena de matices y tonalidades miles, de forma que una empresa puede estar en puntos intermedios.
El problema deviene cuando nuestro modo de ver la gestión empresarial va dejando «daños colaterales» por el camino, en forma de absentismo, desmotivación, bajas por depresión, cuadros de ansiedad, víctimas de mobbing, etc.
¿A qué coste social estamos ganando entonces el dinero? ¿A quién beneficiamos y a quién perjudicamos?
Y no vale decir que esto le pasa a las personas porque son «débiles de carácter» o pusilánimes.
Los empresarios y directivos tenemos la responsabilidad de seleccionar y promocionar a las personas con las competencias adecuadas.
Este ejercicio de conciencia va con cualquier salario y cargo de responsabilidad. Y no vale echar «balones fuera» porque eso es precisamente lo que criticamos a los trabajadores que no cumplen.
En cualquier caso, lo que sí que podemos afirmar es que una empresa que cuida las necesidades auténticas de las personas obtendrá su mayor compromiso y proyectará una mejor imagen de marca que facilitará más ventas.
No conozco a ninguna empresa que descuide las necesidades psicosociales de sus trabajadores y estos vayan hablando bien de su empresa (embajadores de marca) ni aconsejando a nadie que trabaje allí. Procuran cumplir, cobrar y punto.
Eso sí, es otra opción válida si la elige uno desde su libertad de decisión.
No tenemos el derecho de forzar a nadie a ser feliz, ni a ninguna organización a gestionar la felicidad de sus equipos.
Ahora bien, la evidencia científica y empírica cada vez es más abundante apoyando como estrategia rentable, y ética, promover el bienestar físico, mental, emocional y social de sus trabajadores.
¿Y tú, cómo quieres que sea tu empresa?
Fuente imagen: redempresariosvisa.com
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