Hay algo que nadie dice en voz alta, pero que todos pensamos…
…y lo voy a decir yo, aún a riesgo de incomodar o incluso perder algún cliente.
Si la mejora no empieza por la persona que lidera el equipo, no empieza en ningún sitio.
Sin embargo, en muchas PYMES me encuentro con un mismo patrón, o muy similar…
El gerente, CEO, director o directora (suele ser el administrador único o uno de los socios) quiere que su equipo mejore/cambie algunas cosas, como por ejemplo:
- Que haya menos conflictos
- Que rindan más
- Que haya un mejor clima
- Que atiendan mejor a los clientes
- Que se orienten más a resultados
- …
¿Pero cuál es su estrategia?
Organizar comidas, torneos de pádel, talleres “divertidos”, alguna dinámica outdoor, jornadas lúdicas, tratando de adoctrinar en alguna celebración anual…
Y puede estar bien. Pero eso no es suficiente, aunque lo pueda parecer en la superficie.
Porque la raíz del problema no está en la agenda del equipo, sino en la agenda del líder.
Pretender mejorar a los demás sin revisar el propio liderazgo es como apuntarse al gimnasio y esperar resultados sin entrenar. No basta con pagar la matrícula, hay que sudar.
Tres casos prácticos muy habituales
Una empresa del sector industrial que quiere mejorar el clima.
El gerente insiste en hacer “afterworks” para motivar al equipo. Pero sigue dando órdenes con gritos y sin escuchar.
¿Resultado? La gente sonríe en la foto del evento… y actualiza su CV por la noche.
Una pyme del sector servicios quiere invertir en un curso de “Inteligencia Emocional”.
Pero cuando el equipo vuelve al día a día, el jefe o la jefa sigue enviando mensajes fuera del horario laboral, esperando respuesta inmediata y poniendo mala cara si tardan en contestarle.
¿Resultado? Estrés multiplicado, ahora con la sensación de que el curso fue un placebo o una tontería más del gerente o CEO.
Una empresa del sector TIC decide contratar una experiencia de “team building”.
Fue divertido… hasta que regresaron a la oficina y las reuniones siguieron siendo un monólogo.
¿Resultado? El problema no era la falta de diversión, era la falta de escucha.
¿Qué dice la ciencia?
El modelo de Demandas-Control-Apoyo Social(Karasek, 1979) deja claro que cuando las demandas son altas y el control bajo, el estrés se dispara.
En la siguiente imagen puede apreciarse como los niveles altos de estrés aumentan el riesgo de malestar psicológico y enfermedad física (Fernández-Arata et al., 2017).
¿Y quién define el control y el apoyo? El liderazgo.
Además, estudios recientes (Skakon et al., 2010) demuestran que el comportamiento del líder es contagioso.
Los líderes estresados generan equipos estresados.
Líderes que comunican con inteligencia emocional mejoran el bienestar y el rendimiento.
El punto ciego
Muchos gerentes quieren equipos resilientes sin asumir que la resiliencia empieza en su propia conducta.
Quieren que el equipo «no se queme” mientras ellos mantienen «prácticas crematorias» sin saberlo (falta de escucha, sobrecarga crónica, microgestión, comunicación agresiva o ambigua, etc.).
¿Solución?
Menos disfraces y más valentía para mostrarse vulnerable ante el equipo.
Menos “hacer cosas divertidas” y más compromiso con un liderazgo saludable o consciente, basado en datos y en emociones debidamente contrastadas.
Si quieres que tu equipo levante peso, primero entrena tú la técnica.
¿Estás invirtiendo en tu equipo… o en ti mismo como líder?
La respuesta marca la diferencia entre mejorar de verdad o maquillar lo que no te gusta.
Referencias
