En la empresa, muchos directivos miran solo un indicador…
El de resultados.
Y eso está bien, porque si la aguja sube, todos contentos… pero si de pronto, alguna parte del vehículo empieza a echar humo… habría que interesarse en buscar qué está pasando (aunque muchos lo quieran obviar) para poder aportar una solución.
¿Qué ha podido ocurrir? (poniendo foco en buscar soluciones, no culpables, que quede bien claro)
En muchas, muchísimas, ocasiones, que nadie se ocupó del cuadro de mandos humano.
El indicador del bienestar y el indicador del malestar.
Estos dos medidores funcionan, simplificando lo complejo, como en un coche:
- El indicador del bienestar es el velocímetro emocional. Mide el avance con propósito, energía y compromiso (vínculo afectivo y cognitivo).
- El indicador del malestar es el termómetro del motor. Mide la tensión, el estrés y la carga emocional que soporta la persona o el equipo en su conjunto.
Y atención, muy importante.
Son independientes.
Puedes ir rápido (bienestar alto) con el motor a baja temperatura (bajo malestar)… o ir rápido (alto bienestar) con el motor al rojo vivo (alto malestar).
También puedes ir lento (bienestar bajo), con motor frío (zona cómoda pero poco productiva) o lento con motor caliente (el peor escenario, porque hay desgaste sin progreso).
Y no son vasos comunicantes
La psicología de las organizaciones lo tiene claro.
Bienestar y malestar no son polos de la misma escala, sino dimensiones distintas (Keyes, 2005; Watson et al., 1988).
En el trabajo real, es muy raro mantener bienestar alto y malestar bajo durante mucho tiempo, ya que las demandas propias del día a día siempre incrementan la temperatura del motor (y dependiendo de sectores, como el tecnológico o el sanitario, mucho más).
Por eso, aspirar a un “trabajo sin malestar” es tan irreal como querer conducir por la autopista sin que el motor se caliente lo más mínimo.
La clave no es eliminar el malestar, sino mantenerlo en niveles seguros y compensarlo con un bienestar sólido.
El eustrés con coste… y el riesgo de distrés
Cuando el indicador del bienestar está alto y el del malestar también, podemos hablar de eustrés (estrés bueno) «con coste».
En este caso, el equipo percibe las demandas como retos o desafíos alcanzables, teniendo recursos (personales y laborales) para afrontarlo.
Pero la presión está ahí.
Si ese calor no se gestiona (p.ej., reduciendo obstáculos, garantizando la recuperación), se cruza la línea hacia el distrés (estrés malo); fatiga persistente, cinismo, bajada de rendimiento y, finalmente, problemas de salud (somatización).
¿Cuándo se cruza la línea hacia el distrés?
Podemos tener en cuenta esto tres disparadores:
- Revalorar el reto como amenaza u obstáculo (burocracia absurda, bloqueos, conflicto sin resolver).
- Recursos insuficientes (autonomía, apoyo social, claridad de rol, feedback, tiempo).
- Recuperación pobre (sueño de mala calidad, pausas inexistentes, “siempre conectados”).
Cuando eso ocurre, el sistema acumula carga alostática y el cuerpo pasa la factura (fatiga persistente, irritabilidad, rumiación, bajada de rendimiento). Aquí ya hablamos de distrés.
El cuadro de mandos para directivos.
- Observa ambos indicadores. Mide el bienestar (sentido, energía, calidad de relaciones, etc.) y el malestar (estrés, ansiedad, irritabilidad, depresión, etc.) por separado.
- Reduce la temperatura innecesaria. Por ejemplo, elimina la burocracia absurda o automatizala, resuelve conflictos antes de que escalen, da claridad de rol y ajusta cargas.
- Aumenta la velocidad con propósito. Puedes conectar al equipo con el “para qué” (más allá de ganar dinero), reconocer logros, ofrecer autonomía y fomentar el apoyo mutuo.
- Programa paradas técnicas. Fundamental el descanso real, las pausas efectivas, la desconexión digital y los ritmos sostenibles (te lo señalará el equilibrio de los indicadores).
- Cuida el lenguaje que usas para interpretar la situación. Es fundamental enmarcar el trabajo como un desafío alcanzable (y no como una amenaza constante) porque cambia la respuesta física y mental del equipo.
Y no, no es “coaching naíf” ni optimismo vacío.
Es psicofisiología aplicada, respaldada por décadas de investigación sobre cómo las evaluaciones cognitivas modulan la activación fisiológica y la conducta.
El papel del líder
Un líder efectivo no es solo el que acelera.
Un lider efectivo es el que sabe cuándo levantar el pie del acelerador y cuándo enfriar el motor.
Mirar el cuadro de mandos humano no es un capricho o moda happyflower.
Es la única forma de mantener el rendimiento sin que las personas pierdan la salud… y sin que el equipo acabe «en el taller de reparación» (además, forma parte de la RSC).
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Y si no sabes cómo llevar a la práctica estas acciones en tu equipo, como psicólogo organizacional puedo ayudarte a diseñar e implementar un cuadro de mandos humano que logre resultados sostenibles sin quemar a las personas.
Bibliografía
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied psychology, 86(3), 499.
Keyes, C. L. (2005). Mental illness and/or mental health? Investigating axioms of the complete state model of health. Journal of consulting and clinical psychology, 73(3), 539.
Watson, D., Clark, L. A., & Tellegen, A. (1988). Development and validation of brief measures of positive and negative affect: the PANAS scales. Journal of personality and social psychology, 54(6), 1063.
