Hace poco escuché una frase que me hizo sonreír y pensar a partes iguales. La dijo el humorista y divulgador Mago More en su podcast de YouTube Las Historias del Mago More contestando al invitado a que entrevistaba cuando éste dijo:
“El dato mata el relato”
A lo que More (José Luis Izquierdo) contesto «¿o el relato mata el dato?.
La idea es potente porque cuando aparecen los datos, se acaban las opiniones. La evidencia manda.
En teoría.
Pero si uno ha pasado suficiente tiempo dentro de las organizaciones —y yo llevo más de 30 años en entornos empresariales— descubre algo paradójico.
En muchas empresas ocurre justo lo contrario.
El relato mata al dato.
Y no porque falten datos (aunque a veces sí), ya que hoy tenemos más evidencia científica que nunca sobre qué funciona y qué no en las organizaciones.
El problema es que los datos no siempre cambian los comportamientos.
Cuando la evidencia científica dice una cosa… y la empresa hace otra
En psicología organizacional existe ya una base muy sólida de investigación sobre factores que mejoran el bienestar y el rendimiento de las personas en el trabajo.
Por ejemplo, sabemos cosas como que:
- Los recursos laborales (p.ej., apoyo del liderazgo, autonomía, feedback, desarrollo) aumentan el engagement y el rendimiento.
- El engagement se relaciona con mayor productividad y mejores resultados organizativos.
- Los programas de bienestar laboral pueden reducir el absentismo y mejorar la salud psicológica.
No son intuiciones. Son resultados de décadas de investigación.
Por ejemplo, un metaanálisis clásico de Bakker y Demerouti (2007) sobre el modelo Job Demands-Resources Model muestra cómo los recursos laborales predicen el engagement y el rendimiento.
Otro metaanálisis de Schaufeli y cols. (2009) confirma la relación entre engagement, salud psicológica y desempeño laboral.
Y si hablamos de bienestar, una revisión de Goetzel & Ozminkowski (2008) encontró que los programas de salud y bienestar corporativo pueden generar retornos económicos positivos para las empresas.
Los datos están ahí. Hay miles.
Sin embargo, cuando uno conversa con directivos o comités de dirección, escucha frases como:
- “Eso aquí no funcionaría” (como si en la empresa no trabajasen personas).
- “Nuestra gente no es así” (somos especiales).
- “Siempre lo hemos hecho de esta manera” (esta es terrible).
- “Primero el negocio, luego ya veremos lo del bienestar” (como si fueran factores excluyentes).
Y entonces surge la pregunta que todo el mundo se hace, «¿Por qué los datos no cambian las decisiones?».
El poder silencioso del relato organizacional
Las organizaciones no solo funcionan con procesos, indicadores o cuadros de mando.
Funcionan también con historias o narrativas.
Historias que se repiten en los pasillos, en las reuniones o en la cultura informal de la empresa. Cosas como…:
- “Aquí sobrevivimos los fuertes”.
- “Si trabajas duro, saldrás adelante”.
- “La presión es parte del juego”.
- «Este sector es así».
Esas historias crean lo que en psicología organizacional se llama sentido compartido o sensemaking.
Uno de los autores más influyentes en este campo es Karl E. Weick (1979;1995), quien explicó que las personas interpretamos la realidad organizativa a través de marcos narrativos compartidos.
Es decir, no vemos los datos tal como son; los interpretamos según la historia que ya creemos.
Por eso, cuando aparece un dato que contradice el relato dominante de la empresa, ocurre algo curioso.
Que el dato no cambia la historia. Es la historia la que cambia el significado del dato.
Brutal, pero así funciona nuestra mente. Entonces, el primer paso es ser conscientes de esto.
Y aquí la psicología también juega un papel importante
Además del relato cultural, la mente humana tiene sus propias «trampas».
La investigación en economía conductual ha mostrado que nuestras decisiones están llenas de sesgos cognitivos, como por ejemplo:
- Status quo bias.- Preferimos mantener lo que ya existe aunque haya alternativas mejores.
- Confirmation bias.- Buscamos información que confirme lo que ya pensamos.
Autores como Daniel Kahneman y Amos Tversky demostraron que las personas no decidimos de forma puramente racional, ni siquiera cuando tenemos datos claros delante.
En el mundo empresarial esto se traduce en algo muy habitual que seguro te resulta familiar…
Un informe con evidencia científica entra en una reunión y sale convertido en una opinión más sobre la mesa.
El problema no es el dato. Es la traducción del dato.
Aquí aparece el verdadero desafío.
En muchas ocasiones (lo reconozco), los profesionales de la psicología organizacional o de recursos humanos presentamos la evidencia de forma muy académica:
- Metaanálisis
- Correlaciones
- Tamaños del efecto
- Significación estadística
Y eso es correcto.
Lo que pasa es que para muchos directivos no es lo que moviliza sus decisiones.
Un CEO no cambia una estrategia porque un estudio tenga un p < 0.05.
Cambia una estrategia cuando entiende, por ejemplo:
- Qué problema real resuelve
- Cuánto le va a costar
- Qué impacto tendrá en el negocio
- Y cómo encaja con la historia de la empresa.
Es decir, cuando el dato se convierte en relato.
Cuando el dato y el relato trabajan juntos
Aquí está la clave.
Los datos son imprescindibles, pero ya tenemos claro que los datos solos rara vez cambian comportamientos organizativos.
Para que eso ocurra, necesitan convertirse en una narrativa (storytelling, que en inglés todo parece más importante o glamuroso 😀) que tenga sentido para la empresa.
Una narrativa que conecte, al menos, cuatro cosas:
- La evidencia científica (lo que sabemos que funciona).
- La realidad del negocio (qué impacto tiene en resultados).
- La experiencia humana dentro de la organización (cómo lo viven las personas).
- La adaptación al contexto de la empresa concreta (cómo se aplicaría aquí, con nuestra cultura y nuestras circunstancias).
Por ejemplo, imagina que presentas un programa de bienestar laboral en tu empresa y dices algo así como:
“Los metaanálisis muestran que los recursos laborales incrementan el engagement y reducen el burnout.”
No está mal, pero es demasiado abstracto. Hay que añadir la realidad del negocio.
Por ejemplo, «aumentar el engagement y reducir el burnout disminuye el absentismo que sufrimos ahora y mejora la productividad que necesitamos”.
Puede que empiece a interesar, pero si ahora añadimos la experiencia humana dentro de la organización, podemos decir algo así como…
“Cuando los empleados notan que su jefe/a les escucha y permite margen para organizar su trabajo, salen del trabajo menos agotados y más satisfechos, volviendo al día siguiente con más energía. Este pequeño cambio acaba impactando en los resultados del equipo”.
Cuando eso ocurre, algo puede empezar a cambiar, porque la evidencia orienta las decisiones, pero la implementación siempre es contextual.
Entonces el dato deja de ser un número en una diapositiva y pasa a ser una historia que explica por qué merece la pena cambiar.
Volviendo a empezar…
Volvamos a la frase inicial.
“El dato mata el relato”, me gusta porque contiene algo de verdad.
Pero en el mundo de las organizaciones (y en la vida en general), la realidad suele ser un poco más compleja.
A menudo, lo que ocurre es que el relato mata al dato.
Por eso, si queremos que la evidencia científica transforme realmente las empresas, el reto no es solo generar más datos.
El reto es convertir esos datos en historias que las organizaciones puedan entender, creer… y actuar.
Porque cuando un dato choca con una creencia arraigada, la mente humana no siempre se convence.
Al revés, se defiende. Por eso el reto no es solo generar evidencia.
El reto es construir narrativas capaces de abrir espacio para que esa evidencia sea escuchada.
Referencias
- Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology.
- Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006/2009). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress.
- Goetzel, R. Z., & Ozminkowski, R. J. (2008). The health and cost benefits of work site health-promotion programs. Annual Review of Public Health.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.
- Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations.
