NOS SOBRA FORMACIÓN EXTERNA Y NOS FALTA LA MÁS ESENCIAL.

Hace un tiempo leía este artículo sobre Toni Nadal, entrenador de Rafa Nadal, sobre alcanzar el éxito.

En él decía, entre otras cosas, que estamos en un mundo de conocimientos en el que nos falta la parte más esencial a su modo de ver, y es la inteligencia emocional.

Él llamaba a esta habilidad saber administrarse bien en los momentos complicados. Algo por lo que hemos y estamos pasando con la pandemia actual.

Si este asunto nos lo llevamos al mundo de las organizaciones, sigue siendo igual de esencial y estando más vigente que nunca.

Porque vamos a vivir «momentos complicados» aunque no los busquemos. Vienen solos, sin llamarlos.

Sin embargo, tal como decía Pilar Gómez-Acebo, tenemos un exceso de formación en conocimientos y una carencia tremenda de formación sobre «nosotros mismos».

No dedicamos tiempo a conocernos, a saber de nuestra forma de entendernos, entender a los demás y al mundo.

Creemos que nuestra forma de entender es la mejor forma de entender, y no es así.

Yo hace tiempo que descubrí, y sigo dedicando horas a ello, que mi forma de ver es tan solo una forma de ver. Igual de respetable que las formas de ver de los demás.

Ahora bien, si yo me abro a otras formas de ver, a los demás y al mundo, estoy abriendo una puerta a la mejora personal.

Y una mejora personal se traduce en saber gestionarme física, mental y emocionalmente mucho mejor en los momentos difíciles. Entonces la mejora profesional será una consecuencia de lo anterior.

No digo que no haya que formarse en conocimientos técnicos, sino que no debe ser la única formación que hagamos.

Es imprescindible dedicar horas a la formación interior, a conocer nuestras creencias, guiones de vida y mapas mentales. Y aprender estrategias de afrontamiento y regulación de nuestros estados emocionales para que su impacto en la realidad sea lo más positivo posible.

Y si tengo responsabilidad sobre otras personas (directivo, mando intermedio, docente, padre o madre) sería una irresponsabilidad por mi parte no aprender a autoliderarme antes de hacerlo con los demás.

En este otro artículo de mi colega, Jennifer Delgado, podemos ver que tener una amidgala cerebral habituada a un estado de alerta excesivo nos puede conducir a un accidente cardiovascular con el tiempo.

Y tener una amigdala hiperreactiva puede ser tan simple como haber sido educado/a en la exigencia desmedida, en el «cuidao, cuidao, cuidao», en el mensaje subliminal «nunca eres lo suficientemente valioso/a», y/o haber sido inoculado/a inconscientemente con pensamientos catastrofistas frecuentes.

No solo hablamos de impacto en la salud personal, que ya es crucial porque somos nuestro principal activo en cualquier organización, ya que si nos «rompemos» se acabó el proyecto o negocio para nosotros.

Hablamos de un impacto en los resultados profesionales porque terminamos transmitiendo nuestros temores, nuestras ansiedades, nuestras inseguridades y nuestro malestar general a colaboradores, clientes, proveedores y accionistas (potenciales).

La buena noticia es que se puede «reeducar la amigdala cerebral».

Si desarrollamos nuestra inteligencia emocional (comprender las emociones y observar los pensamientos) para conocernos y auto-regular comportamientos más inteligentes que obren a nuestro favor y el de los demás (más éticos, empáticos, compasivos, etc.), estaremos reeducando nuestra amígdala cerebral.

De esta forma nos avisará solo en situaciones de auténtico peligro en base a nuestros mapas mentales reajustados desde la inteligencia emocional.

Para conseguir esto usamos herramientas como mindfulness, reestructuración cognitiva, metáforas, auto-registros, desarrollo de fortalezas (como la gratitud), o la herramienta «La Matriz Emocional».

Es absolutamente crucial que cualquier directivo, para potenciar su éxito de manera saludable, incorpore tanto las competencias técnicas como competencias socio-emocionales, ya que sus estados emocionales van a tener un impacto tremendo en su equipo, para bien o para mal.

Si yo llego al trabajo con mal humor ya de casa y no me pregunto si ese estado emocional beneficia o perjudica a mis colaboradores, no voy a hacer nada con él y lo contagiaré irremediablemente.

Si al día siguiente llego contento, al otro llego con ansiedad, al siguiente con alegría, al siguiente triste, al otro con euforia, al siguiente con melancolía y así sucesivamente…

Estaré transmitiendo una inestabilidad muy perjudicial al equipo que, con el tiempo, instalará estados de ánimo de desconfianza, pesimismo, o sentimientos de poco compromiso.

Y nadie se librará del contagio. Hasta la persona más resistente terminará sucumbiendo.

¿Eso es lo que necesitamos para nuestro proyecto o empresa? Creo que justo lo contrario.

Sería muy perjudicial para mi propia motivación y la de mi equipo que yo no fuese consciente de mis estados de humor y su contagio. Sería como transmitir algo así como «el ritmo de trabajo aquí lo marca mi estado emocional».

Que estoy contento/a, todos contentos. Que estoy de mal humor, silencio sepulcral. Que me río, permiso para reír y relajarse un poco. Que sufro estrés, todos a apretar los dientes (por no decir otra cosa…).

Podría ser muy agotador, además de una fuente de incertidumbre y desmotivación para mi equipo, que yo me comportase así, aunque sea de forma inconsciente.

Y aunque ya nos conozcan, no sabemos si nuestro comportamiento emocional «caótico» no tienen ningún efecto o cae como un rayo.

No sabemos cómo va a ser influida su productividad ese día, porque puede que alguien venga también con emociones desagradables y el impacto de la nuestra sea la gota que colme el vaso, nos guste o no.

Forma parte de mi responsabilidad como líder, directivo/a o supervisor/a, cuidar los comportamientos derivados de mi estado de ánimo o humor, tanto a la hora de comunicar de forma presencial, como telefónica por por videoconferencia .

Pero claro, como en casi todo en la vida, para poder gestionar mis estados emocionales tengo que ser consciente y querer hacerlo.

Si pienso «yo soy así», y por tanto no depende de mí (o que no tiene tanta importancia), seguiré haciendo lo mismo, y con ello poniendo en riesgo mi productividad y la de mi equipo.

Mi trabajo como psicólogo organizacional es promover el bienestar de las personas que trabajan en una empresa para lograr los objetivos comunes con menor desgaste de la salud.

Ayudar a aquellos responsables de personas a ejercer un liderazgo positivo, conscientes del impacto que tienen los diferentes estados emocionales en la motivación, la confianza, el compromiso y el comportamiento de las personas.

Ya que todo ello va conformando un clima o ambiente de trabajo, positivo o negativo, que impactará irremediablemente en la productividad y resultados.

¿Y tú, sigues formándote solo en conocimiento externo?

Fuente imagen: Adobe Stock.

2 Comments

  1. Conozco un caso de «libro» en una de las empresas donde trabajo, que está provocando no pocos problemas… entre otros que una persona válida haya decidido dejar la empresa, con las consecuencias del tiempo perdido en su formación, los cambios organizativos que conlleva, y sin olvidar el «coste» emocional para esa persona. Salió llorando, desbordado/a por ese continúo «no saber con qué humor vendría su responsable»… y lo peor es que la empresa en cuestión, no ha sabido o querido poner remedio a esa situación. Teniendo en cuenta que éste no es el primer caso, sin duda se trata de una organización «enferma», con líderes que no conocen a su personal ni a sí mismos…

    1. Muchas gracias por dejar tu comentario, Dolors. Lo peor de toda esta inconsciencia organizacional es el tremendo coste que supone para todos (en salud y en miles de euros). Un saludo.

Leave a Comment

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *