Cada vez es más frecuente que las organizaciones inviertan en formar a sus equipos en materia de liderazgo, comunicación, inteligencia emocional, gestión de conflictos, resiliencia o bienestar psicosocial.
Y creo que eso es una buena noticia 😀.
Sin embargo, existe una confusión bastante habitual al pensar que una acción formativa y una intervención organizacional son lo mismo.
No lo son.
Aunque ambas pueden perseguir objetivos similares, su alcance, profundidad e impacto suelen ser muy diferentes.
Y lo curioso es que esta diferencia no siempre resulta evidente ni para las empresas ni para los propios profesionales que trabajamos en el ámbito del desarrollo organizacional.
Lo sé porque yo mismo he cometido errores en ambos sentidos.
La formación es desarrollar recursos
La formación suele consistir en una acción puntual realizada en un momento determinado.
Puede adoptar múltiples formatos, como talleres, seminarios, charlas motivacionales, programas de desarrollo, dinámicas de role play, actividades de team building, análisis de casos o simulaciones con realidad virtual inmersiva.
Su principal objetivo es proporcionar conocimientos, herramientas y recursos que las personas puedan utilizar posteriormente en su trabajo.
Y esto tiene un enorme valor.
De hecho, una empresa no necesita tener problemas para decidir invertir en formación. Muchas organizaciones apuestan por desarrollar fortalezas psicológicas y competencias transversales en sus empleados y managers antes de que aparezcan dificultades.
Trabajar aspectos como la autoeficacia, el optimismo, la resiliencia, la comunicación o el liderazgo puede actuar como un auténtico factor protector frente a futuros desafíos.
Es algo parecido a hacer ejercicio físico. No empezamos a entrenar porque estemos enfermos, sino precisamente para mantenernos sanos, por prevención.
Por tanto, la formación preventiva tiene todo el sentido del mundo.
El problema aparece cuando esperamos que una formación, por sí sola, transforme comportamientos consolidados, cambie la cultura de la organización o mejore significativamente indicadores como el clima laboral, el compromiso o el bienestar.
La investigación sobre transferencia de la formación lleva décadas mostrando que aprender algo no garantiza automáticamente su aplicación posterior en el puesto de trabajo.
Sin oportunidades para practicar, sin apoyo de los responsables y sin mecanismos de seguimiento, gran parte de lo aprendido termina diluyéndose con el paso del tiempo.
Asistir a un curso de liderazgo no convierte automáticamente a nadie en un mejor líder.
Igual que leer un libro sobre nutrición no garantiza una alimentación saludable.
La intervención tiene una lógica más cercana a la medicina
La intervención organizacional funciona de forma diferente.
Y para entenderlo podemos recurrir a un simil muy sencillo. Imaginemos que acudimos al médico porque no nos encontramos bien.
¿Qué ocurriría si, sin explorarnos, sin hacernos preguntas y sin realizar ninguna prueba diagnóstica, nos recetara directamente un tratamiento?
Probablemente desconfiaríamos.
Sin embargo, en las organizaciones sucede con más frecuencia de la que pensamos, ya que a veces se prescribe una formación antes de comprender cuál es realmente el problema.
La lógica de una intervención es justamente la contraria.
Primero se realiza una evaluación. Puede tratarse de una evaluación de riesgos psicosociales, un estudio de clima laboral, entrevistas, grupos focales o cualquier otra metodología que permita comprender qué está ocurriendo en la organización.
Después se establece un diagnóstico y, solo entonces, se diseña el tratamiento más adecuado.
En ocasiones la mejor solución será una formación o taller específico.
En otras, la solución incluirá un proceso de acompañamiento individual o grupal, mentoring o coaching para mandos, cambios organizativos, revisión de procedimientos o acciones dirigidas a determinados equipos.
La clave es que la solución se adapta al diagnóstico, y no al revés.
Dos experiencias que me enseñaron esta diferencia
Todo lo que he explicado hasta aquí no solo lo conozco por la literatura científica o por mi formación como psicólogo organizacional. También lo he aprendido sobre el terreno.
Y, para ser sincero, gracias a mis propios errores.
Cuando la empresa quería formación y yo intenté hacer una intervención
Hace algunos años una empresa me contrató para impartir sesiones periódicas de formación relacionadas con habilidades de inteligencia emocional y comunicación.
El gerente las definía como sesiones de «refresco». Su objetivo era mantener vivos determinados conceptos y proporcionar conocimientos útiles a los equipos.
Sin embargo, durante las sesiones comenzaron a emerger comentarios y preocupaciones por parte de algunos trabajadores que parecían apuntar hacia problemas más profundos.
Quizá por deformación profesional, o quizá por mi conexión con el ámbito universitario, empecé a interesarme cada vez más por comprender qué estaba ocurriendo.
Poco a poco fui desplazando el foco desde la formación hacia algo más parecido a una intervención. Empecé a recoger información, analizar síntomas y plantear la necesidad de profundizar mediante una evaluación más sistemática.
El resultado fue que la colaboración terminó poco después.
La dirección fue extremadamente amable y profesional en todo momento, pero aquello no era lo que me habían pedido.
Y tenían razón.
Mi principal aprendizaje fue que antes de iniciar cualquier proyecto debemos entender perfectamente qué espera la organización y para qué nos está contratando.
Si una empresa quiere formación, debemos ofrecer formación.
Eso sí, también debemos explicar con claridad cuáles son los resultados que razonablemente puede esperar de ella y cuáles requerirían una intervención más amplia.
Cuando la empresa quería cambiar comportamientos y yo ofrecí formación
En otra ocasión ocurrió exactamente lo contrario.
El director general de una empresa me trasladó que quería modificar determinados comportamientos de algunos managers que estaban afectando al funcionamiento de los equipos y devaluando el clima.
Mi respuesta fue diseñar una formación. La formación gustó y los participantes aprendieron.
Y las evaluaciones de satisfacción fueron positivas, pero los comportamientos apenas cambiaron.
Hubo pequeñas mejoras, algunos avances puntuales, pero nada que pudiera considerarse un cambio profundo o sostenible.
Con el tiempo comprendí que había cometido el error inverso al anterior porque aquella organización no necesitaba principalmente formación. Necesitaba una intervención.
Lo adecuado habría sido comenzar realizando una evaluación cuantitativa y cualitativa, identificar las causas reales del problema, diseñar acciones específicas adaptadas al diagnóstico y establecer indicadores de seguimiento para medir la evolución de los comportamientos.
En definitiva, necesitaba un tratamiento organizacional, no únicamente una acción formativa.
Y una vez más, la lección fue evidente porque si el objetivo es cambiar comportamientos, la formación suele ser una parte de la solución, pero rara vez es la solución completa.
La diferencia entre informar y transformar
La formación es una herramienta y la intervención es una estrategia.
La formación desarrolla capacidades y la intervención genera cambios sostenibles.
Por eso no deberíamos plantearlas como alternativas excluyentes. De hecho, las mejores intervenciones suelen incorporar acciones formativas.
El error aparece cuando confundimos una con la otra.
Porque cuando hablamos de liderazgo, comunicación, inteligencia emocional o factores psicosociales, el éxito no consiste en que las personas salgan satisfechas de una sesión formativa.
El éxito consiste en que aquello que han aprendido se convierta en comportamiento, y que ese comportamiento termine mejorando el bienestar de las personas y los resultados de la organización.
Con el tiempo he aprendido que el verdadero trabajo del psicólogo organizacional no consiste en vender formación ni vender intervenciones.
Consiste en ayudar a las organizaciones a comprender la diferencia entre lo que quieren y lo que necesitan.
Porque a veces una empresa quiere una formación y eso es exactamente lo que necesita; y otras veces quiere una formación cuando en realidad busca cambios que difícilmente se conseguirán sin una intervención más amplia.
Y en ocasiones ocurre lo contrario, se plantea una intervención compleja cuando puede que una buena acción formativa sería suficiente.
Desde mi punto de vista, nuestra responsabilidad profesional no consiste en decidir por la organización, sino en explicar con claridad qué resultados puede esperar de cada alternativa y qué limitaciones tiene cada una de ellas.
En definitiva, se trata de alinear expectativas antes de empezar para que nadie espere de una formación los resultados propios de una intervención, ni de una intervención los resultados que corresponden a otros factores organizacionales distintos a los que son objetivo de dicha intervención.
