En el lenguaje de la empresa se habla con frecuencia de “motivar al equipo” como si la motivación fuese un botón que los líderes pudieran pulsar desde la lógica.
Quizá por eso muchos líderes siguen creyendo que motivar es cuestión de dar instrucciones claras, ofrecer incentivos y controlar indicadores.
Pero hay una verdad incómoda que la psicología lleva años demostrando.
No existe motivación sin emoción.
Pretender lo contrario no solo es ingenuo, es caro, muy caro. Porque lo que se ignora, se termina pagando.
La psicología básica lleva décadas demostrando que toda motivación está integrada con procesos emocionales, aunque no siempre lo parezca (pueden ser sútiles e inconscientes).
Decidir hacer algo (activación de la conducta), en una dirección u objetivo determinado, mantener el esfuerzo y persistir en el objetivo no es solo una cuestión racional.
Es una respuesta integrada del cerebro donde se activa tanto el procesamiento emocional como el procesamiento motivacional.
Por lo que es indiscutible que no hay motivación sin emoción; son procesos inseparables.
¿Qué mueve realmente a las personas?
Las personas no se movilizan solo por lógica o beneficios.
Lo hacen porque algo conlleva una carga afectiva positiva o negativa (motivación de aproximación o evitación) y eso supone algo que les importa, les afecta, les conecta o desconecta.
Estas variables son muy personales, pero no debemos olvidar que el contexto (en este caso la cultura corporativa o departamental) también es una variable que interactúa con las individuales, dando como resultado un nuevo producto de motivación y emoción.
Es decir, que la motivación no nace en una hoja de cálculo, sino en una evaluación emocional (consciente o no) de lo que hacemos, dónde lo hacemos, para qué lo hacemos y con quién lo hacemos.
Cuando una persona muestra conductas frecuentes de alto compromiso —por ejemplo, quedarse más tiempo para ayudar a un compañero o aportar ideas sin que nadie lo pida (conductas extra-rol)— no lo hace solo porque “le gusta su trabajo”.
Lo hace porque siente un vínculo emocional con su equipo o con el propósito de la empresa.
Por el contrario, cuando alguien se resiste al cambio de manera persistente, evita asumir responsabilidades o culpa a otros tras un error, detrás suele haber emociones desagradables no expresadas ni gestionadas (p.ej., miedo al rechazo o a la pérdida de competitividad, inseguridad, rabia acumulada o incluso tristeza).
Estas conductas no se modifican solo con incentivos ni con formaciones sobre procesos o procedimientos.
Intentar corregir estas conductas sin abordar la raíz emocional es como querer apagar una alarma desde el altavoz.
Corregir conductas requiere un enfoque más profundo basado en comprender las emociones que las activan y saber canalizarlas hacia objetivos compartidos.
Porque, por ejemplo, querer aumentar una conducta para lograr un objetivo basándose en el miedo -ridiculizar, poner en evidencia, o criticar la identidad con el tan frecuente «eres un/a…»-, puede resultar altamente contraproducente y, por tanto, carísimo.
No obstante, como he comentado anteriormente, el correcto desempeño depende de múltiples factores, como el nivel de aptitudes que tenga la persona, la comprensión de la tarea, las condiciones objetivas del contexto de trabajo (que pueden facilitar o inhibir la conducta) y las relaciones con los compañeros de trabajo y con su team leader directo/a (especialmente con este/a).
¿Por qué es clave para las empresas? ¿Qué puede hacer un líder?
Un buen líder no se limita a gestionar tareas. Un líder emocionalmente inteligente:
- Observa los indicadores emocionales del equipo (apatía, entusiasmo, retraimiento).
- Genera contextos de seguridad psicológica, donde expresar emociones no se penaliza.
- Conecta metas organizativas con motivaciones personales, tocando lo que importa a cada persona.
Liderar bien hoy es liderar con inteligencia emocional.
Esto no significa convertirse en terapeuta, sino en alguien capaz de leer las claves emocionales de la motivación, como por ejemplo, reconocimiento, sentido, pertenencia, autonomía.
Pero, ojo, un mando intermedio que evita señalar errores por miedo a herir sensibilidades no está siendo empático, ¡está bloqueando la mejora!
Y un líder que corrige desde la crítica y no desde la conducta, desconecta al equipo.
Las emociones no se pueden dejar fuera de la sala, SON LA SALA.
Un enfoque respaldado por la ciencia
Desde los estudios de Deci y Ryan sobre motivación autodeterminada (1985) hasta el modelo de valoración emocional de Scherer (2001) pasando por la teoría de la evaluación cognitiva (Lazarus, 1991) o los descubrimientos sobre neurociencia afectiva de Panksepp (1998), se concluye que toda acción motivada contiene una valoración afectiva del contexto, del resultado esperado y de uno mismo.
Sabemos que determinadas áreas cerebrales del sistema límbico, la amígdala, el hipotálamo o la corteza prefrontal no solo regulan emociones, también intervienen en cómo decidimos y por qué actuamos.
La empresa que ignora esto, se queda en la superficie.
La literatura científica es clara al señalar que «la motivación no es solo una decisión cognitiva, sino una respuesta afectiva evaluativa».
El cerebro humano toma decisiones motivadas desde redes neuronales que integran emoción, cognición, memoria, expectativa y relación social.
Y si la empresa no lo comprende, pierde lo esencial, su capital humano.
Puedes tener el mejor plan estratégico del mundo, pero si tus equipos no lo sienten como propio, será solo papel.
Las empresas que siguen separando emoción y motivación están liderando a ciegas. Y eso, en un entorno cambiante, no es solo un error, es una temeridad.
Si quieres motivar, primero necesitas emocionar. Si quieres resultados, primero necesitas relaciones de calidad.
Las empresas del siglo XXI no pueden seguir separando lo emocional de lo estratégico.
Porque cuando lo hacen, pierden potencia, pierden personas… y, al final, pierden dirección.
Y si quieres llevar la inteligencia emocional aplicada a tu organización, recuerda que puedo ayudarte.
Referencias bibliográficas
- Deci, E.L., & Ryan, R.M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Springer.
- Lazarus, R.S. (1991). Emotion and Adaptation. Oxford University Press.
- Panksepp, J. (1998). Affective Neuroscience. Oxford University Press.
- Scherer, K.R. (2001). Appraisal considered as a process of multilevel sequential checking. Appraisal Processes in Emotion, 92–120.
Fuente imagen: Dall-E
