En la empresa hablamos mucho de hechos, datos y resultados.
Pero la mayoría de los conflictos no nacen ahí.
Nacen un paso antes, en cómo interpretamos lo que ocurre.
Un correo “frío” o «seco», una mirada esquiva en una reunión, un comentario breve del jefe, jefa o responsable del equipo.
A partir de ahí aparecen frases internas conocidas similares a estas:
“Va a por mí”, “no le importo”, “otra vez lo mismo”.
Y, casi sin darnos cuenta, la conversación ya está contaminada.
Aquí es donde resulta especialmente sugerente una idea del Dr. Jacobo Grinberg, que la psicología cognitiva ha investigado ampliamente.
La etiqueta no solo describe la realidad. La reorganiza.
Cuando etiquetamos rápido —“autoritarismo”, “pasotismo”, “falta de compromiso”— no estamos siendo neutrales. Estamos cerrando la experiencia perceptiva.
El mundo se vuelve más pequeño, no porque haya cambiado, sino porque nuestro filtro está comprimiendo la información.
Atención vs. automatismo
El automatismo cognitivo funciona así: “ya sé lo que es esto” (y le ponemos una etiqueta descriptiva).
Y cuando creemos que ya lo sabemos, dejamos de observar.
La atención, en cambio, mantiene la experiencia abierta.
Bastan unos segundos de pausa real atenta para que aparezcan más matices -tono, contexto, intención, momento vital del otro, etc.-.
No cambia el objeto o el sujeto. Cambia el nivel de compresión del filtro.
En la empresa, el problema no es la falta de inteligencia, sino el exceso de certeza prematura.
Emoción y cognición, un bucle que se retroalimenta
Desde la psicología sabemos algo clave:
- Si estoy ansioso o tenso, percibo más amenaza.
- Si percibo amenaza, aumenta mi ansiedad o tensión.
No es un problema de carácter ni de personalidad. Es el funcionamiento básico del sistema nervioso.
La emoción influye en la cognición y la cognición alimenta la emoción. Un bucle.
Por eso, cuando un equipo vive en tensión sostenida, no “interpreta peor” porque quiera.
Interpreta peor porque está activado emocionalmente.
Aquí la inteligencia emocional deja de ser un “extra blando” y se convierte en una competencia operativa.
Bottom-up y top-down en los conflictos diarios
La percepción no es una copia de la realidad. Es un procesamiento de información en dos direcciones:
- Bottom-up: lo que entra por los sentidos (hechos, palabras, comportamientos, situaciones).
- Top-down: lo que yo aporto (expectativas, experiencias previas, emociones, creencias).
Muchos conflictos laborales se producen porque el top-down llega con el veredicto antes de escuchar. El cuerpo ya está en defensa y la mente solo busca confirmación.
Resultado -> escuchamos para tener razón, no para comprender.
Responsabilidad y libertad
Aceptar que hay un filtro personal entre la realidad y mi visión tiene dos efectos muy potentes:
- Responsabilidad, porque dejo de confundir mi historia con el mundo.
“Esto es lo que yo estoy interpretando, no necesariamente lo que es”. - Libertad, porque no quedo atrapado en mi primera lectura.
Puedo revisar, ampliar, preguntar y contrastar.
Eso es autoconsciencia.
Eso es autoconocimiento.
Eso es empatía real.
Y eso mejora la comunicación.
Un matiz importante (y necesario)…, por si hay duda, esto no va de negar la realidad
Hablar de filtros perceptivos y de inteligencia emocional no significa ignorar el contexto.
Las condiciones de trabajo importan.
La seguridad, la higiene, la ergonomía, los factores psicosociales y las condiciones económicas no son opinables.
Por eso existe una legislación en Prevención de Riesgos Laborales, para reducir riesgos reales, proteger la salud y evitar que el malestar estructural se convierta en sufrimiento normalizado.
Ninguna gestión emocional sana puede sustituir:
- una carga de trabajo mal diseñada
- una inseguridad contractual constante
- una mala organización
- o un entorno psicosocial tóxico
Dicho más claro, NO TODO ESTÁ EN LA PERCEPCIÓN (ya hemos dicho que hay información bottom-up que viene del entorno).
Ahora bien, incluso cuando el contexto está razonablemente cuidado, seguimos interpretando la realidad a través de nuestros filtros.
Y ahí es donde entra la inteligencia emocional.
No para justificar lo injustificable, sino para no añadir conflicto innecesario al que ya existe de manera natural en las relaciones laborales.
Para llevarlo a la práctica
En las empresas no necesitamos personas que sientan menos, sino personas que sepan darse cuenta de cómo sienten y cómo eso filtra lo que ven.
A veces, el gesto más emocionalmente inteligente no es responder mejor, sino esperar unos segundos más antes de interpretar, manteniendo la atención y observando antes de poner etiquetas interpretativas.
Porque cuando abrimos la percepción, se reducen los conflictos innecesarios.
Y cuando baja el conflicto, sube la calidad de las conversaciones, de las decisiones y del trabajo compartido.
No es magia. Es atención bien entrenada.
No me creas. Pruébalo ahora mismo observando el objeto que tengas a tu alcance, dándote cuenta de que al ponerle un nombre o etiqueta (ah, esto ya lo conozco, es…) cierras la experiencia y dejas de observarlo con más detalle (te pierdes información que está ahí, delante de ti).
¿Se dan en tu empresa conflictos cotidianos por etiquetar e interpretar rápidamente, sin dejar tiempo a la atención y observación consciente?
