«Voy al trabajo cada mañana pensando a ver cuántos me faltan hoy».
Escuché esta frase durante una jornada de empleo del Ayuntamiento de Valencia, que expresa una preocupación real como es sacar adelante un negocio cuando no sabes con cuántas personas podrás contar ese día.
En una pyme, una ausencia puede obligar a reorganizar el servicio, sobrecargar al equipo y poner a la gerencia a hacer encaje de bolillos. No es fácil, por lo que recomendar «paciencia» desde una silla ajena sale muy barato.
Pero aquella preocupación iba acompañada de una explicación. Que las personas incorporadas mostraban poco compromiso y quienes las seleccionaban debían hacerlo mejor (refiriéndose a un servicio externo a la pyme).
Y, sí, puede que la selección necesite ajustes, pero lo que merece también revisión es dar por terminado el diagnóstico ahí.
Puede que tu mejor especialista también necesita aprender a enseñar.
Muchas pequeñas empresas suelen tener un profesional, o dos, imprescindibles.
Un cocinero o cocinera excelente, un ingeniero brillante o un albañil con un oficio extraordinario.
Cuando llega alguien nuevo, parece lógico ponerlo a su lado y decirle a la persona recién aterrizada… «Que te enseñe él/ella, que sabe muchísimo».
Y claro que sabe. Pero dominar una tarea y enseñar a realizarla son competencias completamente diferentes.
Enseñar requiere comunicación, paciencia, empatía e inteligencia emocional.
También organización del trabajo y gestión del tiempo.
Y, a menudo, esperamos que la persona especialista explique en veinte minutos lo que ha aprendido en veinte años. Y que el aprendiz lo ejecute igual de bien.
Pero la experiencia no se transfiere por Bluetooth (aunque nos vendría estupendamente 😋).
Si, además, quien forma debe mantener intacta su producción, cada pregunta puede convertirse en una interrupción.
«Es torpe» tampoco es un diagnóstico.
Puede que alguien no encaje en un puesto o incumpla sus responsabilidades. Hay que poder hablar de ello, por supuesto.
Pero «no se entera» explica poco si no comprobamos qué instrucciones recibió, cuánto pudo practicar y cómo se corrigieron sus errores.
Si acaba desgastado y solo escuchamos a quien afirma que «no sirve», nos falta información.
Preparar y apoyar a quien ponemos a enseñar es responsabilidad de la empresa.
Quien aprende y quien enseña tienen obligaciones, pero gerencia tiene una responsabilidad especial, facilitar condiciones y hacer seguimiento.
Y delegar la formación no elimina esa responsabilidad.
La ciencia invita a ampliar la mirada.
Nielsen y colaboradores publicaron en 2017 un metaanálisis de 84 estudios sobre recursos laborales, bienestar y desempeño. Utilizaron el marco IGLO, que distingue cuatro niveles (individual, grupal, liderazgo y organización).
Encontraron relaciones positivas con bienestar y desempeño en los cuatro niveles. Su trabajo respalda que hay recursos relevantes más allá de las características del trabajador.
Además, apoyándose en la literatura revisada, los autores recomiendan considerar intervenciones multinivel por sus posibles efectos sinérgicos, ya que las mejoras en un ámbito pueden reforzar las de otros.
En una pyme, esto implica acompañar a quien aprende, preparar a quien enseña, facilitar el apoyo del equipo y revisar los tiempos y las cargas de trabajo.
Formar a una persona puede ayudar; crear condiciones para que pueda aplicar lo aprendido también forma parte de la solución.
Aplicado a una incorporación, podemos revisar:
- Individual: preparación, habilidades y necesidades de aprendizaje.
- Grupal: apoyo entre compañeros y facilidad para preguntar.
- Liderazgo: cómo se explica, escucha, corrige y acompaña.
- Organización: tiempos, cargas, procedimientos y seguimiento.
No es una receta que garantice reducir el absentismo, pero sí es una forma de evitar que todo el análisis termine en «le falta compromiso».
Esta mirada amplia también está presente en el Máster en Gestión del Absentismo y Retorno al Trabajo del ISBL, de cuyo claustro docente formo parte.
Porque comprender el absentismo exige considerar a las personas, las relaciones y las condiciones de trabajo. Y atribuirlo todo a una sola causa puede dejarnos sin ver oportunidades de mejora.
Hacérnoslo mirar también forma parte del cargo.
Las bajas, otras ausencias y la rotación tienen múltiples causas. Una baja no demuestra falta de compromiso por si sola.
Hacer autocrítica cuesta cuando vamos desbordados. Aun así, forma parte de dirigir. Por ejemplo, podemos pedir una mejora en la selección de personas y revisar nuestras decisiones al mismo tiempo.
La autocrítica no resolverá todo el problema, pero permite identificar mejoras a nuestro alcance. La crítica a otros, cuando sustituye ese análisis, nos deja esperando a que cambien los demás.
En mi trabajo con empresas acompaño esa revisión y ayudo a gerentes, directivos, mandos intermedios a desarrollar herramientas para enseñar, comunicar y coordinar equipos.
Es parte del enfoque de Liderazgo Simplificado: cuidar las condiciones para aprender, exigir y trabajar, detectando el desgaste antes de que pase factura.
¿y tú, sabes a qué se debe el absentismo en tu empresa?
Referencia
Nielsen, K., Nielsen, M. B., Ogbonnaya, C., Känsälä, M., Saari, E., e Isaksson, K. (2017). Workplace resources to improve both employee well-being and performance: A systematic review and meta-analysis. Work & Stress, 31(2), 101–120. https://doi.org/10.1080/02678373.2017.1304463.
