¡VA BIEN!, ¿PARA QUÉ INVERTIR?; ¡VA MAL!, MEJOR NO INVERTIR.

Hace unos años, conversando con el gerente de una empresa cliente, me dijo: «Nuestras ventas han bajado; creo que somos poco competitivos, y los socios me están presionando…»; ¿y por qué no invertís en mejoras? -le dije yo.

Te lo explico, -me dijo el gerente. Aquí, cuando las cosas van bien y entra mucho dinero, propongo invertir en mejoras tecnológicas y de gestión, pero no me dejan; los socios me dicen que no es necesario porque «todo va muy bien».

Sin embargo, cuando baja la facturación y propongo invertir en mejoras para aumentar la competitividad, me dicen que no nos podemos permitir «el lujo» de invertir porque los ingresos tienen una tendencia bajista. Es más, me «invitan» a recortar gastos y «pedalear» más.

¡Vamos, que nunca invertimos!, y con el paso de los años nos vamos quedando obsoletos sin darnos cuenta. Creo que tenemos el síndrome de la rana hervida.

Pienso que el caso de esta empresa es bastante generalizable a muchas de las empresas españolas.

Si nos centramos en el ámbito de la dirección de personas, todavía es más grave.

No es que casi nunca invirtamos en el desarrollo de habilidades «blandas» del cuadro directivo, es que son pocos los directivos los que entienden que es una necesidad para que los equipos de trabajo «funcionen de verdad».

«Cuando un equipo de trabajo funciona, no es por casualidad. Cuando un equipo de trabajo no funciona, no es por casualidad. En los equipos suceden cosas que no se ven y, por tanto, no se hablan y no se pueden mejorar», Inma Puig

Y es que hoy sabemos que las habilidades socio-emocionales del directivo son los cimientos de hormigón armado (el núcleo duro) para que las habilidades técnicas del equipo puedan desplegarse en su máximo exponente.

Muchas empresas (de cualquier tamaño), cuando han ganado dinero y les iba bien, no se han acordado de invertir en la salud de sus colaboradores.

Y si lo hacían, organizaban un outdoor, un poco de formación y una comida o cena un par de veces al año, como mucho. Pero esto, como han podido constatar muchas de ellas, no funciona.

Las acciones aisladas de prácticas saludables tienen un efecto pequeño, no sirven. Sus efectos no son duraderos en el tiempo si no forman parte de una estrategia global aplicada al día a día.

Pienso que no se trata sólo de recortar gastos (lo más fácil), sino de invertir de manera más inteligente (y para esto hay que pensar).

Y no solo hablo de tecnología y procesos, también hablo de innovar en gestión de personas, porque si nos vamos quedando sin personas o sin su talento (porque se van, enferman, las echamos o se desconectan emocionalmente) terminaremos por no tener nada que administrar.

Para mí, esa inversión inteligente en personas, pasa por incluir al departamento de gestión del talento (o a la persona que se encargue de ello) en la estrategia de negocio, y dejar de verlo como un mero soporte administrátivo.

De esta manera, la inversión en personas estará alineada con el resto de estrategias de la organización.

Por ejemplo, incluir el desarrollo de competencias emocionales en el cuadro directivo (incluido el máximo ejecutivo) como eje transversal al resto de competencias, se convierte en un proyecto al mismo nivel que la estrategia financiera, de marketing o ventas.

Al tener un enfoque estratégico, de proyecto nuclear, la transferencia al día a día (acompañada de un facilitador, si es necesario) se termina consiguiendo, repercutiendo en mayores niveles de satisfacción de los equipos, confianza, engagement, conductas de iniciativa…

Y estas consecuencias tienen efecto directamente en la cuenta de resultados al aumentar la calidad de servicio, el compromiso de los empleados y la satisfacción del cliente.

Sí, estamos hablando de intangibles, que hoy sabemos que tienen un peso de alrededor del 80% del valor de una compañía, porque la diferencia competitiva de una empresa, en la era actual, está en que las personas den lo mejor de sí mismas, siendo esto un aspecto socio-emocional (las competencias técnicas son necesarias pero no suficientes).

Intangibles, además, que puede ser medidos con instrumentos fiables y validados, convirtiéndose en indicadores de negocio (p.ej., «satisfacción», «calidad de servicio», «apoyo social» o «feedback», y por qué no, «felicidad»).

Si además, remuneramos a nuestros directivos parte de su salario en base a la mejora de estos indicadores de intangibles, estamos reforzando su conducta en pro del bienestar de los empleados y la salud financiera de la organización.

Finalizo con una reflexión del gran Jordi Vila Porta, que dice más o menos así:

«Cuida a tus empleados y ellos cuidarán de ti aportando valor a tu negocio y trayendo clientes. Cuando esto ocurra, págales muy bien, porque serán los clientes los que estarán pagando su salario, no tú».

¿Y tú, no inviertes porque te va bien, o porque te va mal?

Hasta pronto!

Fuente imágenes: album-agujero-negro.blogspot.com; lospuertos.ec; oceantomo.com