A lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado varios casos en los que la contratación de un «técnico estrella» ha terminado por destrozar la productividad del departamento en el que trabajaban y, por extensión, la de la empresa.
Sin embargo, suelen gozar de gran reconocimiento por parte de la comunidad a la que representan, así como una gran red de contactos que les permite atraer numerosos proyectos.
A menudo resulta «muy apetitoso» contratarlos y que trabajen en nuestra empresa deseando que apliquen sus conocimientos técnicos y que atraigan clientes de su red de contactos.
Ahora bien, debemos ser muy cuidadosos en su selección puesto que hay un gran factor que marca la diferencia para que los resultados que obtengamos también sean «estrella»:
Sus habilidades socio-emocionales para trabajar en equipo.
Y es que la inteligencia emocional aplicada al equipo es la que permite conseguir «resultados estrella» y marcar la diferencia cuando complementa la calidad técnica.
¿Qué puede ocurrir si solo nos fijamos en las fortalezas técnicas y obviamos las competencias emocionales?
Que nos podría perjudicar el «efecto halo«, un sesgo cognitivo que nos hace generalizar características o cualidades de una persona de las que todavía no tenemos evidencia, en base a alguna característica o cualidad que sí conocemos (ya sea en positivo o negativo).
Estaríamos dejando al azar la posibilidad de estar contratando algún «ego de alto consumo» que necesita ser alimentado con «una Corte» de técnicos colaboradores a su disposición para que hagan única y exclusivamente lo que ellos dicen, sin rechistar.
Si alguien quiere aportar sus conocimientos y experiencia, como no esté alineada con su forma de hacer es rechazado frontal y taxativamente, incluso sin cuidar las formas, sin asertividad.
Lo más probable es que consiga herir emocionalmente a otros miembros del equipo. Si además éstos son «los viejos del lugar» (el equipo de toda la vida) el conflicto está servido.
Se debe tener la misma precaución que si fichamos «directivos estrella», ya que la clave de su éxito estará en función de su «encaje emocional en el equipo», más que en sus aptitudes y conocimientos técnicos (que son necesarios pero no suficientes).
El súmmum de la «obnubilación técnica», es nombrar directivo, mando intermedio o jefe de proyecto a un técnico «estrella» basándonos única y exclusivamente en sus habilidades técnicas.
Si no tiene habilidades directivas y competencias socio-emocionales adecuadas, el caos no tardará en llegar.
Bien porque entrará «como un elefante en una cacharrería» o porque él mismo sufrirá, si le importan las personas, al no disponer de recursos socio-emocionales. Y esto se contagiará al equipo.
Es muy fácil, al cabo de pocos meses, encontrarnos un equipo:
- desmotivado
- cabreado
- triste
- con ansiedad
- muy susceptible a la crítica
- sin energía
- bloqueado
Si además alguien del equipo nos dice «está pasando esto», y no hacemos caso por el motivo que sea (¡cómo va a hacer eso un técnico estrella!), estaremos enviando el mensaje al equipo «no me importa lo que suceda, yo solo quiero resultados».
Lo que ocurre es que los resultados (los buenos) no pueden llegar con un equipo erosionado emocionalmente.
Ahora mismo recuerdo una ocasión en la que tuve que sustituir a uno de esos técnicos «estrella» en la gestión de un equipo del que él era responsable. Reinaba el caos emocional.
Hablé con el técnico principal del equipo para pedirle que hiciera horas extras y terminar un proyecto pendiente. Me dijo «No vamos a hacer más esfuerzos. Estamos hartos de hacerlo de forma crónica sin ningún tipo de reconocimiento ni remuneración». Me hablaba en nombre del equipo y transmitía mucha rabia e indignación.
Solo tuve que interesarme por lo que había estado ocurriendo, escuchar y comprender para provocar un cambio de actitud y conseguir que quisieran hacer ese esfuerzo (sin obligarles). Es decir, un poco de empatía, asertividad y coherencia bastó para que quisieran colaborar (haciendo bien su trabajo).
Además me vieron trabajar y esforzarme por conseguir el cumplimiento de mejoras en las condiciones laborales (no muchas sin el respaldo de mi director general).
Y es que si no hacemos algo al respecto, debemos estar dispuestos a obtener pocos beneficios del proyecto (si los tenemos), malas calidades en producto o servicio (con errores), mucho coste y baja satisfacción del cliente (si es un poco exigente).
¿Cómo evitar esta situación?
Lo ideal sería seleccionar técnicos estrella con habilidades socio-emocionales para trabajar en equipo o formarlos en inteligencia emocional al aterrizar en la empresa.
En cualquier caso, como directivos propongo:
- Comunicar con claridad objetivos y roles a todo el equipo
- Supervisar el cumplimiento de dichos objetivos y roles
- Corregir desviaciones tanto del jefe-técnico «estrella» como del resto del equipo
- Apoyar al equipo entero (no sólo al responsable)
- Dar y recibir feedback de manera sistemática
- Comprobar el clima emocional de forma periódica y sistemática
- Sustituir al jefe de proyecto si éste daña o erosiona dicho clima (nos jugamos mucho)
Ahora bien, algunos directivos me dicen «no es para tanto, es que tal o cual miembro del equipo es muy susceptible y se molesta enseguida».
De acuerdo, puede ser así. La cuestión es «ese miembro del equipo que se molesta con facilidad, ¿es importante para ti y para el equipo?».
Si la respuesta es no, ¿qué hace entonces en tu empresa?
Ahora bien, si esa persona es importante para ti, para el equipo y en definitiva para la empresa, entonces haz algo y no te quedes de brazos cruzados.
Averigua qué puede estar pasando y pon los medios necesarios para que el equipo vuelva a la armonía (que no tiene nada que ver con «buenrollismo»).
De lo contrario, el proyecto irá cada vez peor. Puedes estar seguro/a.
¿Y tú, contratas técnicos «estrella» sin valorar sus competencias socio-emocionales?
Fuente imágenes: retrovicio.org; elmundo.es; helpmycash.com
Es curioso que la actitud generalizada hacia ese miembro del equipo que «es muy susceptible y se molesta enseguida» es atacarle (por molesto) o, en ocasiones, defenderle (porque si no se lo comen); sin embargo, es poco frecuente considerarlo un «indicador» valioso o una «luz de alarma». Hace falta cierta sensibilidad sistémica para poder considerarlo como un emergente situacional que nos da una valiosa información acerca del sistema en su conjunto. Suele ser muy rentable que ante un «ruido emocional» seamos capaces de elevar la mirada hacia el sistema en su conjunto. Es cierto, muchos directivos necesitan con urgencia «ajustar las bifocales».
Un abrazo.
Efectivamente, José. Es necesario desarrollar la consciencia lúcida para poder ver un indicador valioso y sistémico en la alarma emocional de un miembro del equipo. Gracias por aportar siempre matices valiosos en tus comentarios. Un abrazo.
[…] A lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado varios casos en los que la contratación de un “técnico estrella” ha terminado por destrozar la productividad del departamento en el que trabajaban y, por extensión, la de la empresa.Sin embargo, suelen gozar de gran reconocimiento por parte de la comunidad a la que representan, así como una gran red de contactos que les permite atraer numerosos proyectos. […]
Muy buen análisis de una situación bastante frecuente. Además de todo lo señalado, añadir la dificultad que a menudo manifiestan las organizaciones a la hora de detectar y por supuesto corregir estas situaciones.
En mi experiencia tiene mucho que ver con «el fin justifica los medios», puesto que técnicamente suelen lograr a corto plazo los objetivos y en muchas organizaciones impera el ccortoplazismo y se premia el logro del objetivo sin atender aa cómo se logra.
Esto hace que sólo se destapan situaciones que tengan que ver con incumplimiento de los objetivos, plazos, etc.
El «mal rollo» provoca bajadas de resultados más lentas y se suele destapar con denuncias, bajas, conflicto laboral, etc.
Por lo tanto se habla mucho de competencias emocionales, pero.no cotizan en bolsa…
Muchas gracias por tu comentario, Carmen. Estoy muy de acuerdo con lo que explicas y supongo que tu última frase de que las competencias emocionales no cotizan en bolsa, se refiere a que no se tiene todavía la cultura de valorar su posesión, porque valor sí que tienen y mucho, ya que las bajas, el conflicto laboral, el absentismo, la rotación, los errores, la baja productividad tiene un coste tangible, lo que ocurre es que no se suele poner la mirada sobre ello. Y como lo que no se ve se cree que no existe, no se hace nada. Es como tener el colesterol y la tensión elevados. Como no lo vemos y «vamos haciendo» no le damos importancia. Los días que tenemos que ir al médico, hacer pruebas, ir a urgencias o coger la baja, es dinero que dejamos de ingresar.
En fin, que estoy de acuerdo contigo. Nos falta cultura de ver más allá de nuestras narices.
Un saludo y gracias por leerme.