A menudo en las organizaciones, de todos los tamaños y sectores, se requiere incorporar nuevos comportamientos en el día a día para adaptarse a nuevos contextos de mercado con la finalidad de mejorar el desempeño y la productividad.
Y no ya por cuestión de moda o para estar «a la última» sino porque no hacerlo afecta negativamente a los resultados económicos.
Es decir, introducir nuevos comportamientos o competencias es una necesidad estratégica para el negocio.
Y me refiero no solo a competencias puramente técnicas, que siendo necesarias no son suficientes.
En la época actual además hay que introducir nuevos comportamientos a nivel de comunicación, de uso adecuado de la tecnología y de un liderazgo auténtico, por ejemplo.
Hay, básicamente, dos formas de conseguir introducir estas mejoras de manera sostenible en el tiempo; por imposición directa o por persuasión positiva.
No recomiendo la imposición directa por no considerarla un buen método (usa el miedo como agente motivador), ya que pone a las personas a la defensiva y hacen lo mínimo para cumplir y sobrevivir (y esto es enemigo de la excelencia).
Ahora bien, si creemos que esto es suficiente para mantener nuestro negocio o proyecto, cada uno es muy libre de adoptar la decisión que crea más conveniente para su empresa (siempre que sea ética).
Es muchísimo más eficaz, rentable y sostenible introducir mejoras por persuasión positiva, ya que supone tener en cuenta la necesidad de las personas de sentirse útiles, reconocidas y con sentido de pertenencia.
Eso sí, lleva más trabajo o esfuerzo inicial por parte del directivo pero menos desgaste y más eficacia a medio y largo plazo.
La pregunta es, ¿cómo conseguimos realizar una inteligente persuasión positiva? Veamos una posibilidad.
Una vez analizada la situación que vivimos en nuestra organización o proyecto, explicaremos a nuestro(s) equipo(s) la necesidad de adaptación mediante una historia motivadora construida a partir de las nuevas circunstancias de mercado, de nuestra empresa y el sector en el que trabajamos.
El objetivo de esta historia basada en hechos reales es tomar consciencia con la situación y crear una sensación de urgencia para la mejora, explicando la importancia que tiene para el éxito el comportamiento de todas y cada una de las personas (caso por caso, no con generalidades).
Además, articularemos una visión positiva de dónde queremos que nos lleve o posicione esta nueva estrategia, señalando puntos de control o seguimiento.
Es interesante, además, establecer incentivos (motivación extrínseca) de algunos comportamientos clave vinculándolos a una parte de salario variable en función de indicadores, por ejemplo.
Para demostrar que todos estamos comprometidos con la mejora que proponemos, organizaremos sesiones de formación dentro de un periodo de tiempo que cruce el horario de trabajo (parte dentro y parte fuera).
El último y más importante paso es empezar por nosotros mismos, por el máximo ejecutivo y/o el equipo directivo.
Estoy hablando de coherencia, integridad, responsabilidad y compromiso.
Algo de sentido común pero poco común (es fácil caer en el «haz lo que yo digo pero yo no lo hago»).
De lo contrario perderemos credibilidad y será difícil (por no decir imposible) que fructifique el cambio y se consoliden nuevos comportamientos.
Otra manera interesante de enfocar la mejora es conectar los valores de la organización (que tienen que ser de verdad, no de cartón piedra) con los valores personales y las nuevas conductas.
Por ejemplo, si uno de nuestros valores es el trabajo en equipo, una competencia conectada con él es la empatía y las conductas de ayuda.
Con esto tendremos las bases para comenzar con pie firme. A partir de aquí, necesitamos paciencia y perseverancia para superar obstáculos naturales que irán surgiendo, sobretodo las primeras semanas.
Por ejemplo, siempre habrá algún «rezagado» que se resiste pero la presión del grupo irá en aumento conforme pase el tiempo y terminará adaptándose o saliendo. No le quedará otra.
Quiero hacer especial hincapié en la coherencia del directivo a la hora de llevar a cabo las mejoras propuestas a su equipo.
Es imposible que cuaje un cambio que el máximo ejecutivo solo sostiene y respalda «de boquilla». Si él no es el primero en empujar, nadie lo hará.
Ya que la coherencia o el ejemplo son precursores de la confianza de nuestros colaboradores. Si ésta desaparece o no existe, el desempeño se esfumará o quedará en mínimos.
Y no hay peor situación que la de mínimos. La gente hace lo mínimo para que no la eches y la empresa paga lo mínimo para que no se vayan.
Un circulo vicioso peligroso que para evitarlo no hace falta hablar, solo hacer.
[Tweet «Lo que diferencia a una empresa de éxito es lo que hace, no lo que dice.»]
¿Y tú, quieres que tu equipo mejore?
¿Haces o solo dices?
Fuente imágenes: google.com
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