Cuando hablamos de «neuroliderazgo» estamos hablando de la incorporación de los conocimientos aportados por la neurociencia cognitiva y afectiva al liderazgo, para que éste sea más eficaz a la hora de dirigir personas.
De esta manera, la neurociencia proporciona el soporte «duro» a las habilidades de liderazgo típicamente «blandas», dando una perspectiva objetiva para aquellos directivos más pragmáticos y necesitados del dato tangible.
Más concretamente, ha sido el uso de imágenes de resonancia magnética funcional (fMRI) para la investigación en psicología social lo que ha dado cobertura física y biopsicológica a comportamientos de interés para un liderazgo de calidad.
La empatía, el autoconocimiento, el rechazo social, la toma de decisiones, la solución de problemas o la regulación emocional son habilidades y comportamientos que ahora podemos observar con imágenes de actividad cerebral in vivo.
Cuando un directivo conoce el sustrato fisiológico de este tipo de habilidades, comienza a desarrollarlas de manera consciente y, especialmente, las aplica en su día a día, llega a ser capaz de construir compromiso y confianza (no basta con exigirlos), de forma natural y duradera en su equipo de trabajo.
El directivo «imbuido de neuroliderazgo» puede llevar a su equipo a las más altas cotas de desempeño y productividad.
Aunque, no nos engañemos, como cualquier aprendizaje y posterior aplicación, es un proceso que lleva tiempo (de 6 meses a 1 año). Así que cuanto antes empecemos, antes obtendremos sus beneficios.
Dada mi pasión y especialización en salud organizacional e inteligencia emocional aplicada a la gestión de personas, me centraré en la gestión emocional como competencia clave y nuclear que da soporte y complementa al resto (toma de decisiones, solución de problemas, autoconocimiento, empatía, asertvidad, comunicación…).
¿Qué dice la neurociencia sobre las emociones?
Antes de pasar a la parte práctica y sin ánimo de aburrir a nadie con información excesivamente científica, haré una breve reseña del aporte de la neurociencia al ámbito emocional del ser humano.
En primer lugar, la neurociencia demuestra que los procesos emocionales son fundamentales para la toma de decisiones en cualquier aspecto de la vida cotidiana (incluido el ámbito laboral), lo que significa que emoción y cognición no son procesos independientes sino que están íntimamente relacionados (Enríquez de Valenzuela, 2011).
Es más, podemos comprobar cómo la emoción afecta a funciones tradicionalmente cognitivas, como la percepción, la memoria y la atención.
Ello quiere decir que en función de nuestro estado emocional vamos a tener un tipo de acceso a recuerdos, emisión de juicios, o selección de información siempre alineados o consistentes con ese estado emocional presente.
Las emociones también implican una evaluación cognitiva del grado en que estamos consiguiendo nuestras propias metas, suponiendo también un mecanismo importante de autorregulación en la interacción social.
Podemos decir entonces que resulta improbable que exista alguna forma de «cognición pura» sin que la acompañe algún tipo de emoción.
Igualmente las emociones, por rudimentarias que puedan ser, suponen en sí mismas una forma de conocimiento (Enríquez de Valenzuela, 2011).
Por otro lado, la neurociencia apoya la existencia de diferencias entre los dos hemisferios cerebrales en cuanto a la experiencia emocional y la reactividad a estímulos emocionales positivos y negativos.
El lóbulo frontal del hemisferio derecho se encarga de mediar en las emociones «negativas», mientras que el lóbulo frontal izquierdo media principalmente en las emociones «positivas» (Davidson, 2000).
Este investigador (Richard Davidson), mediante el uso de electroencefalografía (EEG) descubrió que una mayor activación de la corteza prefrontal izquierda proporcionaba una mayor respuesta a estímulos emocionales positivos y menor a estímulos negativos.
Vemos, por tanto, que la corteza cerebral (comúnmente relacionada sólo con procesos racionales) también interviene en la respuesta emocional.
De esta forma, el famoso «sistema límbico» como única estructura emocional no se puede mantener actualmente (Gazzaniga y cols., 2002).
Por ejemplo, ahora sabemos que la corteza orbitofrontal está implicada en la toma de decisiones sociales, siendo clave la corteza cingulada anterior (CCA) como «mecanismo de control emocional» que interacciona con la «razón» sobre cómo nos sentimos acerca de lo que está ocurriendo.
A partir de aquí, el procesamiento racional puede hacer los cambios oportunos en el comportamiento y dar instrucciones para «calmar» la emoción (p.ej., ansiedad) si la situación no es una amenaza real.
Vale, ¿y cómo llevamos todo esto a la práctica?
Por ejemplo, el propio Richard Davidson ha descubierto que podemos aumentar la activación de nuestro lóbulo prefrontal izquierdo practicando «atención plena o mindfulness» alrededor de 30′ al día, consiguiendo a corto-medio plazo (mínimo 2 meses) menor reactividad al estrés (algo clave para un directivo) y mayor estimulación del sistema inmunitario.
Por otro lado, si la neurociencia ha demostrado que la información emocional es clave para tomar mejores decisiones, una habilidad que nos interesa desarrollar como directivos es la percepción consciente de nuestros sentimientos antes de tomar cualquier decisión.
Ello nos permitirá observar mejor en qué medida impactará nuestra decisión en nosotros mismos, en los demás y en el entorno.
Para ello es conveniente practicar la visualización de las consecuencias inmediatas y futuras de nuestras decisiones en base al sentimiento que nos producen, validando que ese sentimiento es «lógico» y no fruto de creencias o juicios limitantes.
Tampoco debemos olvidar que somos biología, y aunque ésta es influida por la propia mente, también es crítica nuestra alimentación y ejercicio físico. Por lo tanto, es clave realizar ejercicio físico aeróbico a diario (al menos 30 minutos), y comer alimentos lo más naturales posible de forma equilibrada.
Finalmente, es altamente necesario desarrollar la inteligencia emocional del equipo directivo, con su máximo ejecutivo al frente.
Si no percibimos correctamente lo que sentimos, si no comprendemos qué sienten nuestros colaboradores, si no generamos climas afectivos expansivos (confianza, orgullo de pertenencia, entusiasmo, humor positivo) y no regulamos los climas afectivos limitantes (tristeza, resignación, resentimiento, inferioridad), es imposible elevar el desempeño.
Como podemos observar, estamos hablando de conseguir mayores tasas de salud física, mental y social, y por tanto, de bienestar psicosocial, que nos llevará a conseguir organizaciones más saludables y resilientes, que a su vez generarán resultados excelentes.
¿Cuándo empezamos?
Autor: Juan Pedro SánchezFuente imágenes: ricardlloria.wordpress.com ;cmu.edu; waisman.wisc.edu
¡Gracias por la referencia! y ¡muy de acuerdo!
Un abrazo
De nada, ¡un placer José! Gracias a ti, por dejar tu comentario. Un abrazo.
Me ha encantado Juan Pedro. Me ha gustado la orientación práctica de las ciencias de la mente. Somos todo uno,y emoción y pensamiento conviven. Enhorabuena!!
Muchas gracias, Iosu! En muchas ocasiones, lo complicado de las aportaciones de la investigación es llevarlo a la práctica. Es decir, el cómo se implementa eso en el día a día. Un abrazo!
Empezamos ya!!!!
Esta claro que el dirigente o no que sepa gestionar las emociones, tendrá una ventaja abismal sobre los demás.
Me ha gustado muchísimo el artículo. Me apasionan los temas de neurociencia.
Saludos
Muchas gracias por tu aporte, Josep. Me alegra que te apasione la neurociencia. Suponen un apoyo duro para «tocar» lo intangible al ojo humano. Saludos!
[…] Por ejemplo, es ampliamente conocido el liderazgo transaccional y el liderazgo carismático o transformacional. También oímos hablar del liderazgo ético, del liderazgo resonante, e incluso, del “neuroliderazgo” o liderazgo emocional. […]