Lo psicólogos organizacionales, a veces, complicamos demasiado los comportamientos saludables a llevar a la práctica diaria por el equipo directivo con el objetivo de aumentar el bienestar, la motivación y el rendimiento de las personas que trabajan en la organización.
A menudo basta con dejar de llevar a cabo ciertos comportamientos y/o prácticas, conscientes o inconscientes, por parte del equipo directivo en su conjunto, que con el tiempo erosionan la satisfacción, la motivación y la productividad de sus equipos.
Estos comportamientos o prácticas suelen ser fruto de una poca o nula profesionalización de los propios directivos en lo que a dirección de personas se refiere, cuando éstas, precisamente son las que hacen girar la maquinaria de producir.
Por ello deberíamos tener «la maquinaria humana» perfectamente «engrasada» o, al menos, evitar que caigan sobre ella productos tóxicos o corrosivos que la terminarían estropeando con el paso del tiempo.
Muchos directivos están formados en aspectos técnicos y tecnológicos, calidad de procesos, marketing, ventas, negociación, o economía, pero es poco frecuente que se formen en habilidades socioemocionales y de dirección de personas.
Craso error, porque en su día a día se relacionan con personas todo el tiempo y es clave que lo hagan de forma eficaz, siendo duros con los objetivos pero suaves con las personas.
El problema no suele estar en lo que hacemos mal con nuestros equipos un día, sino en que sigamos haciendo mal eso mismo en el medio y largo plazo.
Existen numerosas teorías y modelos sobre los factores que influyen, median y modulan en la motivación, satisfacción, compromiso y rendimiento de las personas que trabajan en la organización.
La mayoría confluyen en que la conducta final de un trabajador, en cuanto a su esfuerzo, dirección y persistencia vienen influidas por aspectos individuales y aspectos del contexto organizacional.
Estas teorías vienen a decir que cada trabajador tiene la responsabilidad y la obligación de ir al trabajo todos los días «duchado y motivado de casa», y así mismo, que cada empresa (equipo directivo) tiene la responsabilidad y obligación de crear y mantener las condiciones ambientales (físicas y psicosociales) adecuadas.
Hoy sabemos que ya no basta con proporcionar a nuestros colaboradores los medios físicos y tecnológicos para que lleven a cabo su trabajo y pagarles a final de mes.
Resulta que las personas no somos «animales racionales» sino «seres emocionales con capacidad para pensar».
Y además sabemos que las emociones son procesos complejos y poderosos que actúan sobre los procesos cognitivos y conductuales de las personas.
Las emociones atrapan y dirigen la atención, el pensamiento y la memoria, sesgándolos en una dirección u otra dependiendo de la emoción percibida.
Por ejemplo, estados de ansiedad elevados consumen parte de los recursos de la memoria de trabajo, provocando interferencias que llevan a cometer errores y retrasos.
En contra, el afecto positivo de intensidad media favorece la cooperación y la toma de decisiones más arriesgadas frente a situaciones complejas.
Resumiendo, las emociones interaccionan con los procesos cognitivos influyendo sobre qué parte de la información ocupa la memoria de trabajo, qué parte de los datos es recuperada de la memoria a largo plazo y qué información externa es procesada conscientemente.
En base a estos descubrimientos neuropsicológicos y a mi experiencia en el ámbito laboral recomiendo a empresarios y directivos evitar siete pecados capitales, que para mí, son los que más probabilidades tienen de erosionar, poco a poco, la motivación:
- Incoherencia. Prometer comportamientos, acciones o recompensas que luego no se llevan a cabo sin más explicaciones, echando «balones fuera» si se es preguntado.
- Arbitrariedad. Nombrar responsables y responsabilidades «por gracia divina» sin comunicarlo al resto de plantilla, ni más apoyo ni feedback que el día que «aprieta» el tema.
- Asimetría negativa. Criticar problemas y malos resultados, obviando las buenas prácticas y los buenos resultados, no dándole importancia porque «es lo que hay que hacer».
- Presión desmedida. Pedir resultados en un lapso de tiempo insuficiente porque el corto plazo «se nos come», siendo incapaz de conseguirlos el propio directivo.
- Abuso de poder. Puentear responsables y responsabilidades «por poderes» sin comunicarlo al afectado. Y luego decir que «era urgente» hacer algo.
- Inequidad. Pedir esfuerzos no remunerados más allá del horario habitual de forma continuada y luego denegar unas horas libres, o impedir formación en horario laboral.
- Injusticia. Hacer «recortes» de plantilla, salarios o privilegios sobre los demás pero no sobre el equipo directivo.
Aunque la satisfacción de necesidades psicosociales de los colaboradores no garantiza la motivación y el rendimiento del 100% de la plantilla (existen diferencias individuales que no podemos obviar), no hacerlo sí que es garantía de su deterioro y erosión.
El deterioro de los factores psicosociales lleva, ineludiblemente, a una disminución del rendimiento y a un aumento del absentismo y de las bajas por enfermedad.
¿Te has sentido identificado con estas prácticas? ¿Puedes evitar alguna de ellas?
Estaré encantado de recibir críticas y comentarios sobre los resultados prácticos de omitir estos comportamientos.
Hasta pronto!
Fuente imágenes: marketingdirecto.com; elsevier.es; es.paperblog.com
Genial el post Juan! En demasiadas ocasiones se cumplen estos 7 pecados y otros más. El problema es de actitud, si esta cambia, los procesos de cambio serán posibles. Un abrazo fenómeno!
Muchas gracias por tus palabras, Iosu! Así es, para que se produzca el cambio debe haber primero una apertura mental que permita otras formas de liderar y dirigir, dejando espacio para poder comprobar resultados diferentes. Un abrazo fuerte!
Si el gerente, directivo o supervisor realmente se siente comprometido con los empleados estos le devolverán, no es una ciencia exacta pues somos personas, un feedback efectivo.
Un saludo.
Efectivamente, Manel. El compromiso del directivo debe estar tanto con los resultados como con los empleados o colaboradores. Si sólo hay compromiso con los resultados se producirá esa erosión de los aspectos psicosociales que irá en detrimento de la propia organización. Si sólo hay compromiso con las personas y no hay resultados, no será viable la empresa.
Saludos!
Lo has clavao, tendrías que venir a mi compañía actual Logifrio, donde todos sus directivos hasta los más altos cumplen todos los puntos que indicas, pero la crisis amigo se traga todo.
Muchas gracias por dejar tu comentario, Julio Cesar. Pues nada dile a tu director general o ejecutivo que me llame si quiere subir la productividad a medio plazo y mejorar la salud psicosocial al mismo tiempo 😉
Desafortunadamente, es muy habitual caer en los «pecados capitales» directivos porque tenemos un sesgo hacia lo negativo muy arraigado (en parte por un tema evolutivo) y si no se hace un esfuerzo consciente por cambiarlo, el problema puede llegar a ser muy grave.
Saludos!
Uno diría que se trata de sentido común, hasta constatar que lo común vienen siendo precisamente esas conductas directivas afectas de «miopía emocional».
Es importante seguir en la brecha; más aún en estos tiempos que tanto invitan a olvidar el lado humano en favor de los números. Y sin olvidar que es una torpeza descuidar el lado humano ya que eso, precisamente, compromete los números.
Un cordial saludo.
Gracias por tu comentario, José. Como siempre, enriqueces enormemente este blog con tus aportaciones.
Saludos!