Es muy común pensar que ser exigente con nuestro equipo de trabajo implica mostrarnos constantemente con extrema seriedad y solemnidad en la oficina, excluyendo el buen humor, la sonrisa o cualquier momento de relajación, porque son aspectos altamente incompatibles.
Nada más lejos de la realidad. Al contrario. Crear un clima de exigencia con altos niveles de calidad en el trabajo, resulta extremadamente más eficaz si lo complementamos con humor positivo, feedback constante, tanto del trabajo a mejorar como del trabajo bien hecho, así como con momentos de descanso intencional, entre otras acciones.
Combinar un clima de alta exigencia con alta generosidad y flexibilidad es extraordinariamente funcional porque genera un mejor clima de percepción de justicia y de intercambio social.
Si el equipo percibe que recibe en una medida similar a la que da, seguirá dando lo mejor.
Está empíricamente demostrado que combinar un estilo de liderazgo transaccional con un estilo transformacional, carismático o positivo, es altamente eficaz (Fune, 2013).
¿Por qué? Básicamente, porque los seres humanos tenemos un «firmware» altamente emocional, de forma que las apps que instalemos (conocimientos y habilidades) van a depender de la estabilidad de este firmware.
Y dicha estabilidad depende tanto de factores de clima internos (personalidad, creencias, valores, paradigmas) como de factores de clima externos (comunicación, relaciones con jefes y compañeros, cultura y valores organizacionales, prácticas directivas, autonomía, intercambio social, flexibilidad, etc.).
Y aunque, como directivos, quizá no nos preocupe el clima mental individual, sí que nos debe preocupar el clima colectivo que surge de la interacción de las distintas individualidades porque de él se desprenderá una mayor o menor productividad y desempeño.
Un liderazgo frío, serio y solemne, basado sólo en la exigencia (haces lo estipulado y te pago lo estipulado) es eficaz a corto plazo, pero termina siendo ineficaz a medio plazo porque este estilo descuida aspectos que pueden tambalear el equilibrio emocional de su equipo (como exigir más de lo estipulado sin dar más a cambio, o cometiendo agravios comparativos).
Es decir, un liderazgo transaccional muy directivo sería eficaz en determinados momentos, como situaciones de crisis puntuales, proyectos de corta duración muy estructurados, o cuando tenemos un equipo de personas poco estable que va rotando, donde se «ejecuta la transacción», se obtiene el resultado y «a otra cosa mariposa».
En cambio, si tenemos un equipo de trabajo más o menos estable, es espectacularmente más eficaz la combinación del estilo de liderazgo más tradicional con otro estilo basado en la ética, las emociones, los valores y la percepción de justicia (liderazgo saludable).
Para ser más concreto voy a poner algunos ejemplos.
En primer lugar debemos ser capaces de transmitir objetivos, roles y responsabilidades de manera clara, sin ambigüedades, definiendo claramente qué entendemos por altos niveles de calidad y ejecución, de forma que no haya lugar a dudas ni excusas del tipo «yo pensaba qué…».
Claro, esto nos obliga a nosotros, como directivos, a pensar más y mejor, a definir y a escribir estos objetivos, roles y criterios de calidad. Ser altamente exigentes con los demás, también significa que lo seamos con nosotros mismos, pero de manera clara, sin ambigüedades.
No vale aquello de decir «soy exigente contigo como lo soy conmigo mismo» pero no definimos claramente los criterios de calidad que usamos para exigir, y encima que la exigencia con nosotros mismos sea «hacer más horas que un reloj» o caer en el perfeccionismo.
Ser altamente exigentes también implica ser altamente generosos con las personas que consiguen resultados y se esfuerzan por hacer las cosas bien. No debemos olvidarlo nunca porque ellos no nos lo perdonarán.
Otro aspecto clave de liderazgo saludable que complementa el estilo tradicional, es que no promueve «el presentismo». Es decir, no premia el quedarse largas horas en la oficina (se produzca o no), sino que incentiva el logro de objetivos a la vez que facilita la conciliación trabajo-vida privada.
Finalmente, el liderazgo saludable tiene bien claro que la emocionalidad colectiva es muy potente (mucho más que la individual), por lo que se preocupa de sondear y medir los estados de ánimo de los equipos.
Si detecta estados de ánimo limitantes (tristeza, resignación, resentimiento, rabia) pondrá en marcha inmediatamente estrategias de intervención para influir y cambiar esos estados.
Por ejemplo, por un lado provocará experiencias positivas (celebrar una reunión o comida donde se pueda hablar abiertamente de emociones, enviar correo electrónico semanal con buenas noticias, etc.), y por otro lado indagará y trabajar en las creencias y juicios colectivos que puedan estar detrás de esa emocionalidad.
Por supuesto, todo esto lleva trabajo. Pero este trabajo forma parte de las funciones directivas actuales, puesto que es vital tener un equipo con una emocionalidad saludable y expansiva para que pueda ver oportunidades en los problemas y retos en las amenazas (y no al revés).
Por este motivo, el liderazgo saludable procura siempre generar y mantener proactivamente estados de ánimo colectivos expansivos (alegría, entusiasmo, orgullo de pertenencia, ambición saludable, vigor, compromiso, etc.).
Te propongo un reto.
¿Vamos incorporando este tipo de liderazgo y comprobamos la diferencia?
Fuente imágenes: formulaenlosnegocios.com.mx; beatrizmrn.wordpress.com; 3cero.com
Aun a riesgo de parecer un poco ingenuo, la primera reflexión que me ha surgido al leer la entrada es que no hay mucha diferencia entre ser un buen líder y ser una buena persona. Luego me lo he replanteado: para ser un buen líder hacen falta más competencias y cualidades. Pero todo fluirá mucho más fácil si el líder es, además, una buena persona. Y eso es algo que no se aprende con un entrenamiento en liderazgo. Y la inteligencia emocional está en el núcleo de la cuestión.
Un abrazo, Juan Pedro.
Así lo veo yo, José. La inteligencia emocional es el núcleo duro de todo líder. Sin esta habilidad, todas las demás perderán eficacia porque estarán plagadas de «gaps emocionales» que irán haciendo mella en la salud psicosocial de su equipo, y por tanto, erosionando el compromiso y la confianza que impedirá dar lo mejor de sí mismos y elevar el desempeño. Un abrazo y muchas gracias por dejar tu comentario.