En muchas organizaciones, por no decir la mayoría, el departamento de personas o gestión del talento es visto como un mero departamento administrativo.
La dirección general nos pide que seleccionemos empleados o colaboradores, contratemos al mejor, al menor coste posible, desarrollemos planes de formación y, cuando es necesario, despidamos personas.
Y por supuesto, cuando hay algún tipo de problema, queja o conflicto «complicado», también nos llaman.
Pocas veces nos llaman para participar en el diseño y desarrollo del plan estratégico de la compañía.
A menudo, el director de personas tampoco está presente en el comité de dirección. Y si lo está es para informar de «costes relacionados con el personal», situación de algún proceso de selección o evaluación, y poco más.
¿Podemos hacer algo desde la dirección de RR.HH. para ganar peso estratégico en la compañía?
Por supuesto. Lo primero que tenemos que hacer es reconocernos a nosotros mismos el valor que tenemos y hacerlo explícito a nuestro director general o CEO.
Pero no de cualquier manera, y mucho menos «frontalmente», porque tendremos las de perder.
Para una adecuada puesta en valor de nuestro departamento, que permita ganar peso estratégico, es imprescindible saber manejar:
- El «argot de las finanzas» (hablemos menos de intangibles y más de retorno económico)
- Datos, números y estadísticas sobre KPIs (índice de absentismo, baja laboral, productividad, retorno, beneficio)
- Propuestas de mejora de KPIs en base al uso de CMIs sencillos (Cuadros de Mando Integrales), alineados con el plan estratégico corporativo
- Nuestros impulsos a tratar de explicar cómo los intangibles (satisfacción, bienestar, liderazgo positivo, prácticas saludables, etc.) impactan en los tangibles. Es poco probable que nos entiendan (y muy probable que nos desvaloricen)
- El «argot comercial» para vender nuestro servicio, transmitiendo confianza, garantía y seguridad para que nos dejen hacer, con apoyo comprometido
Nos toca «reinventarnos». Lejos queda ese departamento obsoleto «de personal», dónde sólo se tramitan contratos, nóminas y hojas de finiquito.
Es responsabilidad nuestra ampliar conocimientos, no sólo específicos de dirección de personas, sino de negocio, comercial, marketing y finanzas. No digo que seamos expertos, pero sí lo suficiente para saber de qué hablamos, y que nos entiendan.
Sólo así empezaremos a ganar peso estratégico ante la dirección general y el resto del comité directivo.
¿Hay alguien mejor que nosotros para saber cómo «dirigir a nuestros directivos»?
Sabemos que somos emocionales, prioritariamente. Que primero sentimos y luego pensamos. Que siempre tratamos de racionalizar nuestras creencias y sentimientos.
Por eso no podemos ir «frontalmente» a nuestro director general o CEO a hablarle de intangibles maravillosos que van a impactar en la cuenta de resultados (felicidad, satisfacción, bienestar, liderazgo emocional y ajuste psicosocial), si sabemos que su marco mental no lo permite.
Debemos hablar de números, datos, cifras e indices de mejora alineados con el plan estratégico de la compañía. Por eso debemos estar en el comité de dirección.
Y sobre todo formular preguntas del tipo «Sería muy rentable incrementar los índices de productividad y reducir el absentismo, ¿no crees? Y sé cómo hacerlo».
Cuando captemos su interés y pregunte cómo lo vamos a hacer, contestaremos algo similar a:
«Estableciendo métricas y diseñando cuadros de mando integral que nos permita medir periódicamente, vigilar y corregir su evolución». Y continuaremos diciendo:
«Para ello necesito tu total compromiso y apoyo. ¿Me lo puedes garantizar?», mirándole fijamente a los ojos.
Y si no pregunta nada, y dice simplemente, «hazlo». Le cogemos la palabra.
Acto seguido proponemos realizar un informe con nuestra propuesta de mejora y el método para llevarla a cabo. Pero no la enviamos por correo electrónico para que la lea el DG o CEO y nos diga si le parece bien o no.
Proponemos firmemente explicarla en el próximo comité de dirección, porque nuestro propósito no es «ver qué les parece», sino «vendérselo» con convicción para que sientan el valor de nuestro departamento como parte indispensable del engranaje estratégico corporativo.
Y es que no nos queda otra que aprender a vender a nuestros clientes internos.
Pero, ¡ojo!, no vamos a dar detalles «técnicos» de cómo lo vamos a hacer. Al igual que el director financiero no da detalles «técnicos» de cómo lo va a hacer, ni el director de marketing tampoco. Se nombran sólo las lineas o actuaciones clave.
Vamos a plantear mejorar aspectos clave del liderazgo, incorporar algunas prácticas a nivel organizacional, entrenamiento de mandos intermedios o equipos técnicos, etc.
Con mucho detalle económico y métrico (coste, productividad, retornos), y poco detalle técnico (no vamos a hablar de ampliar apoyo, dar reconocimiento, feedback, mejorar la satisfacción de los equipos, etc., a no ser que el foro lo permita). Esto ya lo haremos cuando empiece el proceso de mejora.
Claro, debemos estar seguros de saber cómo hacerlo. Pero es que es nuestro trabajo como profesionales de la dirección estratégica de personas.
Por supuesto, todo lo que planteo aquí es orientativo y cada uno deberá adaptarlo a su contexto particular.
Y si estamos en una empresa con una cultura «cerrada», «obsoleta» o «taylorista», tenemos 2 opciones:
- Alinear nuestros valores a los de la empresa para ser «felices»
- Preguntarnos «¿qué hago yo aquí?», y tomar una decisión
¿Te atreves a dar el paso para ganar peso estratégico?
Fuente imágenes: e-tmb.com
Una buena estrategia para mantener las cosas como están es ir cambiándolas de nombre para ofrecer un cierto espejismo de cambio.
Este artículo refleja muy bien cómo para pasar de un modelo obsoleto, decimonónico en ocasiones, de gestión de personal a un modelo realmente operativo de gestión del talento con visión estratégica hace falta mucho más que un simple cambio de nombre.
Arrimando un poco el ascua a mi sardina, como dice el refrán, me recuerda mucho a la moda de ir ahora llamando «coaching» a muchos modelos de intervención que siguen siendo la formación, la consultoría, el mentoring o las charlas y juegos motivacionales de toda la vida.
Tanto en el coaching como en la gestión del talento, aunque la mona se vista de seda…
Pues no lo había visto desde ese punto de vista, Jose, pero llevas razón. A menudo ponemos nombre diferentes para parecer otra cosa diferente, como «Departamento de gestión del talento», pero seguimos haciendo lo mismo de siempre. Gracias por ampliar mi foco de atención 😉
De las dos opciones que das al final del post, me queda la duda de como los trabajadores pueden ser felices entre comillas, alineandose a unos valores no compartidos. Mi impresión es que solo pueden ser FELICES con mayusculas cuando se encuentra el sentido y propósito en la acción desde la convicción entendido como autoconvencimiento de realización personal, y para ello no es cuestión tanto de alinearse por adaptación al estilo de lo que sucede en una formación tipica militar. La identificación en valores es un plus que acerca a la excelencia de la que tanto se habla últimamente y que tan pocos conocen realmente. Saludos profesores Sanchez&Sanchez-Mota.
Efectivamente, Enrique. Pongo las comillas porque FELICES con mayúsculas no van a ser. Lo has explicado perfectamente. Un abrazo y gracias por dejarte caer por esta humilde casa-blog 😉
Muchas gracias por orientar tus esfuerzos hacia la dirección de dotar de importancia y peso específico a un departamento continuamente denostado/infravalorado, a través de criterios de corte racional científico, basados en la medición.
Saludos.
Como siempre un post muy interesante.
Debería abundar el ejemplo.
Gracias a ti, Vicente, por dejar tu comentario en este blog. Me parece crítico que la dirección de rrhh cobre la importancia que realmente tiene, pero para eso debemos cambiar nuestro rol, pasando de sólo tramitar expedientes a tomar la iniciativa alineada con la estrategia corporativa. Sé que estamos lejos todavía, pero es necesario ir desarrollando acciones de este tipo.
Un cordial saludo y muchas gracias por tu feedback.
Interesante e instructivo post.
Desde luego reconozco que al leerlo, se percibe un ánimo y una fuerza impresionante como estrategia de cambio inteligente para los profesionales de RRHH. Ir modelando poco a poco una organizacion con datos fuertes (economicos) convence a la parte directiva;sin embargo, los datos considerados intangibles son los que realmente hacen posible que la plantilla disfrute de un elemento fundamental, el bienestar que favorece los buenos equipos de trabalo, la creatividad, el descubrimiento de talentos.
Tienes toda la razón… hay que saber vender el trabajo del profesional/Dpto.de RRHH puesto que se trata de un elemento facilitador/puente entre la estrategia y quien la hace posible.
Un saludo cordial
Muchas gracias, Ana. Me alegra que te haya gustado y que lo encuentres útil. Así es, tal como comentas los intangibles son realmente los que van a generar la energía mental y emocional necesaria para alcanzar los objetivos, pero hay que saber en qué cultura corporativa nos movemos. Si ésta no permite hablar de intangibles de forma abierta y natural, debemos cambiar nuestra estrategia. Todo dependerá del contexto organizacional. Saludos y gracias por comentar.